新零售、新商业以雷霆之势席卷而来，作为商业重要组成部分之一的建材家居业及其行业下游的终端门店在商业重构中无法幸免，没有了天然的护身符，只能积极主动地去迎接挑战，而从身边新零售的标杆去取经是面对挑战、激发创新灵感的有效途径之一。

在产品越来越多且同质化、客户分流越来越严重、价格越来越透明、同类门店越开越多、消费者越来越独特与挑剔等众多因素影响下，过去守株待兔式的“买卖型”的夫妻老婆店生存的机会与可能越来越小。

以前建材家居门店所依靠“占圈、占地、占人”三占原则如今越来越无效，大部分区域的多数终端门店已经很难依靠上门客户维持门店运转。店里无生意，只能跑到店外去争、去夺、去圈生意，这就涉及到门店定位、发展战略与策略、市场谋略与战术、资金管控、团队搭建与塑造、执行保障及监管等，而这些所涉及的层面汇总就是经营。

未来具有不确定、未来的门店更是不确定，而经营的核心作用与原则正是把不确定变为相对确定。

（和君智业《取经新零售》课程现场）

门店公司化对于其它一些行业可能已经司空见惯，可对于大商场、散终端、小门店特别是依托建材家居商场的一些终端门店而言绝大部分都是个体户（一些积极主动跟装饰、跟设计、跑工程项目的门店则成了先行者）。

在不愁门店客流、坐在店里就能赚钱的年代，公司这个市场主体作用及地位在门店日常运行中并没那么重要。可如今国内市场竞争激烈后的规范与发展，公司成了今后参与市场竞争、伙伴合作、新员工管理平台等要求下的必然主体。终端门店必须理解公司化的两个基本逻辑：主体公司平台化、公司竞争经营化。

建材家居终端门店在过去很长时间内只有买卖和销售的概念，没有经营的概念，这是由当时所处市场环境及产业链分工所决定与影响的，在那个时期核心的优势其实都掌握在产品品牌商及物业式建材家居商场的手上，可如今市场环境面目全非了情况下，如何让门店掌握主动权建立自己的优势，这就必须依靠经营思维。

门店经营就必须从模式、货品、营销、客群、服务、团队、资金、财务、运营等多个系统层面入手，从而建立起具有系统性支撑、可持续的发展优势。经营是一个长期的过程，但经营效果与成果会阶段性显现出来。

现在传统业包括建材行业从业者都深感焦虑，原因有二：转身无路或转型无方。

转身说说容易，做起来很难，尤其是建材家居门店，大多数门店基本属于大钱没赚，挣了点小钱、辛苦钱，当不了投资的风险人与天使，又干惯了自己的老本行，除非抽身想转身其实选择并不多，即使有选择也必须为转身新行所付出大代价。转身这条路行不通，怎么办？只能转型升级。

（和君智业《取经新零售》课程现场）

有营销专家提曾出过“冲突、痛点、缺失、距离”的“四论定位”机会论（针对创业、转型、升级、多元化等不同的阶段与需求的机会点）。终端门店不妨可以从行业各个环节、层面围绕“冲突、痛点、缺失、距离”四个维度去分析和探觅新的机会，然后从一些跨行、跨界的企业中寻找创新的灵感，最后结合自己的一些特征及资源来确定门店的定位与模式。

目前建材家居行业存在的基本态势及趋势：

①. 行业内标品的品牌属性越来越强、集中度越来越高，非标品的方案性越来越强；

②. 厂家跨类越来越成常态、彼此定制或OEM式的合作会进一步加强；

③. 现在终端门店赖以生存的物业式商场会一定会转型，不管怎么转，今后商场与门店的会出现要么深度握手、要么分手。

④. 消费者已经并会习惯把自己的一些主张及想法揉入到产品或者方案中去，能突显自己的个性（过去尽管消费者也有主张，但更多是体现在产品组合上，没有深入到产品创意、设计、材料、式样等之中去）。

中国建材家居行业已经进入新的下半场，在这新下半场中，行业内分属基建类、基础类、装修类、配饰类、日常居家类等涉及家庭装修与美化的几段细分品类领域中，今后的需求会出现分化。

当精装修楼盘逐步推广、普及及二次装修（新房装修到了一定周期后重新装修）的到来，软装、软体家具、配饰等会成为门店经营的腰身品类（所谓腰身品类就是适合门店经营但市场需求旺盛、市场容量大的品类或品项；有些品类尽管量也很大但已经直接配套了，不太适合门店单独、单品经营）。

在抓住腰身品类的同时，还要以方案型产品模式进行定位（单品思维很难，要根据装修材料的应用逻辑及关系，在提供解决方案的基础上对跨类产品进行设计与整合）。

思路决定道路与出路，出路与道路决定是入局还是出局。建材终端门店新创也好，转型升级也好，首先是思维的转变、转换。终端门店要玩出可持续、消费者乐见并喜欢的花样及新意来，前提是思维创新。而思维创新则必须依靠学习与阅识、洞察与联想。

要改变定势思维，必要时清零，经验有时很重要，有时又如同枷锁让人沉重的迈不开步。

（和君智业《取经新零售》课程现场）

理想状态的商业模式是四个“自”：产品自流、宣传自传、人员自转、资金自吸，虽然这是一理想状态，绝大数企业无法达到，但正是没达到，反而成了商界中大家都在努力追求的方向。

作为建材家居终端门店，必须要对门店经营模式进行一定设定而且是创新设定，并修正完善。强调模式创新，那是说老套路、老方法已经行不通、吃不开了。

不管设计怎样的模式，有几个基准是今后模式设定中所离不开的：

①.从过去卖产品转到卖方案的产品理念上来，一定要明白：在建材家居行业，卖产品是卖价格、卖方案才是卖价值；

②.改变过去单一、简单的业绩贡献模式，建立起内、外两个业绩闭合、持续的循环模式；

③.门店经营模式一定要学着改变过去先利己思维，根据自己行业及市场特征，建立起先利他人再利己；

④.资金管控一定要有活水源、蓄水池。

当前中国的建材家居行业，不管是单品还方案定制型产品，最大难点不在生产上，而是创意环节，而创意又真正体现核心价值与竞争力支撑之一。终端门店的创意创新将离不两个维度：

其一，产品的概念提取及设计（色彩趋势、环保材料、新材质、新工艺、新式样、个性主张等）；

其二，产品的体验及应用。在产品的体验上要玩出自己的特色花样，更要玩出消费者觉得称赞的特征来；在产品应用上，尽量扩大应用场景及使用频次。

营销对建材家居终端门店而言可谓是认识不足、实践很少，大多数门店注重销售及推销技巧，常常简单地把营销理解为就是做活动、搞促销，可即便就是做活动、搞促销也都是借助第三方来实施，比如砍价师。

但随着竞争白热化、规则出现新变化、终端也能成为品牌创建者后，原来的开店搞营销的一些认知、方法需要颠覆性改变，门店不仅要大补基本营销认知且要快补营销新策略与新打法。

产品是1，营销是0，业绩就是在1后面添0，能添多少零则很大程度取决门店营销功夫与功力，尤其是涉及到网络、移动端、数据化、数字化、圈层、分享等新营销内容时，更是考验营销智慧与创新。

新零售谈的人员重构更多指向消费者，而建材家居终端门店谈人员则至少应包含三类人：

• 带来业绩与利润的客户和用户
• 帮助产品成型与方案实现的上游伙伴
• 由蓝图转化为现实成果的执行团队

其中代表新常态、新消费的客户与用户和新团队则是人员重塑的关键。对于新消费群，终端门店很多已经意识到了，可对团队重塑，绝大多数门店还保持的传统用人、管人思维及规则在运转（行业内那些发端于电商，如今线上及线下融合的的团队管理值得门店研究）：

生意不好为了节约成本或者为了多赚点，能不招人就尽量别招，要找也尽量找那些要价底、要求低的人，所以就导致老板们时常感叹招人难、留人更难的或者成了养老院。

这就要求门店老板首先要具有管理尤其是团队管理的一些新认知、新理念，然后在团队重塑时必须建立起分工、分责、分权、分钱等涉及团队构建与打造的机制与体制，尤其是以90后为代表的新员工和适应今后发展趋势必须配备的驻点设计师等，更是对门店老板在员工管理艺术、标准、技巧上有了新的要求。

建材家居产品是属于相对高价、低频、理性而非冲动型产品，所以大部分消费者对建材家居产品本身是雾里看花。正因为产品与消费者客观存在的冲突与距离，化解矛盾、增强互动、建立信任等现实需要则必须加强、提升消费者的体验。

以前终端门店讲消费体验，常拼门店面积、门店装潢、样品陈列等主要硬件，过去的体验是冰冷般的、单向型的。当前及今后再谈建材家居门店的体验，必须厘清几个概念及问题：

其一，体验不仅仅就是过去的局部的样板间，建材家居的产品的体验包含了视觉、触觉、心理、人机原理。要硬件、软件等全方位一起抓；

其二，体验不仅仅是静态、单向的，一些AR、VR全景、虚拟及交互等新技术及工具要在线下及线上主动积极应用；

其三，体验不仅仅是冰冷僵硬的，而是柔性、人性、活性的；目的不仅仅是为了现在交易，而是持续成交甚至今后成交而夯实基础；

其四，体验不是仅仅既定场景，还适当建立起关联型场景，扩大注意力及人流。

（和君智业《取经新零售》课程现场）

门店与消费者之间的距离包括：功能距离、心灵距离、时空距离三个维度及层次。

①.功能距离

当家居产品的基本功能完善及趋同后，附加值或者差异化价值功能就会变得显现与突出。而能否在产品基本功能的基础上实现引领、激发和适合某一类新消费群体的认同，如果解决不了问题，那你在产品上与这类人群就存在距离；

②.心灵距离

通过产品方案、营销策略、售前售中售后服务来拉近与消费者心理距离，最后能产生心灵化学反应，获得用户的认可、肯定、赞美并帮助宣传甚至介绍客户；

③.时空距离

商家与消费者之间的时空距离则是指物理空间距离（比如在不同城市）和体验时间距离（比如时间不同频，消费者可能随时购、全天购，而线下体验则会有正常作息时间），要降低时空距离所带来的影响，只能是以消费者为本，以新技术为工具，完善线上消费者自助、自主、流畅的体验。

过去很多门店有都存在买东西就笑脸，不买东西就板脸或交钱前热脸、交完钱就冷脸等简单粗暴式的服务态度与状态。如今客户突然不见了，剩下老板哭脸了。

终端门店必须充分认识到：

以服务获取消费者消费的机会，通过服务让消费者成为客户，以客户服务赚得利润，以服务用户赢得新价值等服务四个层面的功效并将之形成体系和系统。

建材家居的产品是一个消费者从挑到购最后到用相对时间跨度漫长的过程，这些特征决定了门店与消费者有多频次、相对长时间接触、交流、沟通的机会，能否抓住当前机会和后续机会，服务起了很大的作用。

痛点越多、方案性越强、消费者越不专业的行业及产品，服务就更具有价值，那简直就是机会源和利润源。

在新商业环境下，创新转型或模式创新与升级是建材家居终端门店今后必须要走的路，也是生存与发展的唯一出路。尽管这一过程会痛也很难，只要型转对、转好了，钱就一定会赚到、赚好！