小结：

1. 商业是否胜利，核心取决于战略，不论是创业、分析产品/企业都要往深层（战略）去思考

2. 谁先实现全部的“壁垒”，谁将取得胜利。要看到壁垒，需要你理解透商业模式；要实现壁垒，取决于企业资源和组织能力

十字架模型

企业经营最底层由领导者行为决定，领导者行为影响战略、组织能力，进而形成壁垒及企业核心竞争力，在此基础上，业务交给一线人员执行，在用户、渠道和供给上落地，实现业务结果。

反过来，自下而上地看，我们疲于为KPI奔波，常常只关注到业务结果，却忽略了战略、壁垒等更关键的要素，短期数据确实好了，但并不会带来长期价值。

收获1：往深层挖竞争力和壁垒

听完这节课，我最大的1个感触是：在做产品调研、分析公司业务时，需要往“深层”想。其实以前也知道要深入去想，但到底怎么深入？从该模型我找到了答案，那就是从业务结果开始问自己why，然后再顺着继续问why。例如拼多多：

1. 业务结果上，为什么拼多多能赚钱？

因为很多用户愿意买，商家愿意卖

2. （继续问第2层“竞争力”）为什么拼多多能赢得用户/商家的选择？

用户觉得便宜，商家觉得比其他平台更赚钱

3.（继续问第3层“壁垒”）拼多多为什么能做到便宜/更赚钱？

①深耕农产品。重点在种子（由科技决定）和精耕细作（潜入农产品行业，了解用户的需求并帮助解决，你多做一步，对方更愿意买你的单），花了5年时间深耕，淘宝再做至少需要4年，且花4年不一定能赢，即时间成本高且不带来稳定收益

②预估销量。站在卖家角度，以销量制胜压低成本。具体来说，他们会提前预测爆品，例如预测某净水器能卖10w台，在和卖家要价时，承诺卖到10w台，和卖家谈判出最低价，卖家也愿意合作，用户也能拿到低价商品（此方法在小米也用过）

同样，还可以继续问，为什么拼多多能做好精耕细作、找到原产地？为什么能做到预估销量？如何做出更大销量…… 你问的why越多，你的调研就越深入，越能掌握到关键信息！

收获2：需求满足程度足够深

1. 你为用户做得越多，用户就越有可能选择你

当淘宝只做到消灭中间商时，拼多多能做到“为卖家搞定卖货”，卖家自然更愿意选择拼多多。同样的道理，shein深耕服装品类，重投资在供应链上，使得服装上新速度更快，留下了喜欢来逛的用户

2.你做得越细，用户更可能选择你

外卖是强本地化运营的业务，甚至会细到“街道”（这我万万没想到~），邻近的街道在策略、运营上差异可能会非常大。美团有2点做得很好：

①本地强授权，精细化运营

②美团团购的经验积累，用团购的老兵做外卖的管理者，所以各地有各地的决策人才。而饿了么没有这个优势，只能做统一的指挥，走普适化路线，但做不精；百度外卖则采用外包形式，就更不用提了…

收获3：企业成败，领导者是关键

企业为什么有这样的战略和组织能力？其实需要领导者思考得足够透彻！他们的决策和行为对企业发展和员工培养起着至关重要的作用。企业发展很容易理解，员工培养如何理解呢？

例如美团是这样培养团购人才的，他们会要求员工每周总结自己的思考，更关键的是要求大家写清楚“你为什么会有这样的思考？是因为观察到了某个现象，还是某个数据……”，然后大家都会参与到这个思考的讨论中，以此来培养员工的思考能力。（tips：这可以在写日报/周报的时候学起来！）

收获4：扩张需要做好分工和标准化

链家、好未来、美团… 他们在分工和标准化上做得很好。他们将流程的各关键环节上输出精确的标准和执行SOP，员工在对应的环节上做好自己的工作即可。

这样做的好处是：

①降低企业用人门槛。企业面试的人不需要特别牛的复合型人才，只需要将各自负责的环节做好即可

②标准化，易复制扩张

③迭代效率高，改一处适应于多处（指的是符合标准化环节上的迭代）

④主动权在企业手上，而非个人。举个反例，新东方花2年培养名师，名师一旦出去单干，对企业的损伤非常严重

最后补充下对“壁垒”的理解：

壁垒就是“难而正确”的事，即我有的别人没有or很难才能有的优势。包括但不限于以下：

1. 成本高/有难度，例如拼多多花4年时间深耕农产品，淘宝不会轻易去做

2. 规模效率，例如腾讯/字节的大流量、大规模

3. 稀缺性资源

（本文来自我对线下活动的整理和提炼）