昨晚听了樊登的关于可以复制的领导力，里面有句话让我深有感触，大概意思就是“我们所看到的大部分成功企业的战略是在市场被迫下做出的选择，且最终经过市场洗礼，脱颖而出事后总结的成果”。我从事工作18年，在这18年中的工作都跟企业的战略相关。我曾经有段时间，迫切想从所谓的战略管理工作离开，以前在战略管理部所谓的战略规划就是帮老板把他的经营思路整理成系统文字，根据他的思路策略的重点确定对应的目标（这个目标的确定一部分是拍脑袋决定的、一部分是根据下面单位报上来的数据确定），最后发布，过程中也没有所谓的定期评估。战略的发布后，总部各体系就会去对应的认领任务，督促下面单位对应的体系提出思路和目标，制定考核方案、并定期评估执行结果。对应职能有的甚至其实在战略发布以前，相应的体系已经在执行了。因为老板的思路也不是集中在某一个时间段提出来，在不同的会议场合，老板都已经提出来，绝不是等到战略规划制定的时候，老板才突然提出来新的想法。这样所谓的战略管理部就变成一个形式性部门。确实后期随着公司的规模不断扩大，笔者之前所在公司战略部门逐步就演变成了一个战略研究部门，行业研究、标杆研究、经营过程中问题分析，变成了老板决策之前的信息提供部门了。关键是笔者所在的公司是国内顶级的优秀公司，其管理模式也是国内很企业学习的榜样。但是这跟笔者之前在外面所接触到关于战略制定、战略执行的一套理念完全不一样；包括笔者一些同事离开公司后在外面做咨询所总结的不一样：公司领导也不是神，也犯过很多错误，过程中也经常调整，很多战略事项是下面个别体系先做出了样板，老板然后再上升到集团要求全集团推广。但是现在反过来一思考，确实笔者所在的公司确实有套潜在的规则，指挥这个膨大的体系在相对统一而不失灵活快速前行。到底这套潜在的规则是什么，我试着来做一个阐述，供大家来参考讨论。

一、优秀的企业都有宏伟的目标，但是这个宏伟的目标都是基于现在的状态提出来下一阶段看似不可能完成的下阶段目标（一般是3-5年）。这个目标的确定但是又有一定的理论可以实现的基础（这个基础的就是市场空间）。目标可以凝聚人心，同时也迫使团队必须思考用非常规的方法和手段去努力实现。就形成了对团队的不断创新、突破自我的要求。笔者之前所在的公司，每隔五年都有一个集团的大型战略发布会，在发布会上老板都会提出一个下一个五年新的目标。完成500亿元销售目标的时候，老板提出来下阶段目标是1000亿元，完成1000亿元的时候，老板提出来下个五年的目标是2000亿元、到了2000亿的时候老板又提出新的目标5000亿。关键是之前吹过的牛还都实现了，至于路径嘛，后面反过来看有的执行了，有的没执行，也有多了一些新的手段。

二、方向大致正确，快速执行，快速调整、快速迭代。

我一直有一个观点，企业家只要不是太懒惰、脱离市场，在行业没有根本性的技术变革下，在一个行业中大部分企业制定的战略都会差不多，但是执行的效果会差很多，最终导致的就是有企业胜出有的企业淘汰。这就是需要企业内部的快速执行、快速调整、快速迭代的能力，这其实就是企业的管理哲学，通过系统的组织机制设计，确保系统的快速运转、高效执行、允许创新、允许试错。这样的组织体系有几个特征：第一、市场导向、结果导向，一切以市场结果作为最终检验策略成功与否的标准；第二、高度授权组织体制，在市场导向、结果导向的前提，高度授权，充分发挥集体智慧，在大方向的指引下允许选择不同的路径，所谓条条大道通罗马。第三、高效执行；高效执行的前提是授权，匹配的是严苛的绩效评价激励机制及人员任用体系。这三者就促成一个企业组织的不断自我进化，政令畅通、高效运转。

三、企业家没有休息打盹的时间，作为一个企业的领导，不断地学习、自审尤为重要。要么自我不断迭代，要么有清晰的自我认知，合适的时候做出合适的选择，让合适的人放在合适的位置上，充分授权，相互成就，统帅无能，累死三军。

很多企业可以做到第一点，但是要做到第二、三点的企业凤毛麟角，这是人性所在。