起 Supercell

回到2015年，被称为”印钞机器”的芬兰手机游戏工作室Supercell风头正劲，旗下的三款游戏《部落冲突（Clash of Clans）》《海岛奇兵(Boom Beach)》《卡通农场(Hay Day)》每天有1亿以上的用户在玩，创造了23亿美元的年收入，纳税金额打破了芬兰的国家记录，公司收入是芬兰全国GDP的1%。但与此同时，Supercell在全球的五个办事处共仅有180名员工，相比较当年世界级的游戏大厂营收43亿美元的EA员工数量超过7000人，营收66亿美元的暴雪员工数量4700人，年收入14.6亿欧元的育碧更是员工接近1万人。

Supercell总结其成功的秘诀很大程度在于其工作形式，正如公司的名字，Super的Cell。Supercell采用团队制协作，每5-12个开发者组成一个小团队（即Cell/细胞）,每个团队充分授权在公司的基础框架和工具上开发产品，承担游戏的创意、研发与去留，减少不必要的流程也承担最大的风险。公司所有人分享所有的信息，数据表现好会被所有人知道，数据表现不好的游戏会被砍掉。CEO llkka Paananen自称是整个游戏行业权力最小的CEO，他在行业内最有流传度的名言是“我们会为每一次失败而开香槟庆祝！”。传闻马云在2015年参观了Supercell后，曾被其效率深深震撼，认为究其原因，就是用一个强大的中台来支持众多的小团队研发，贴近市场不断试错。阿里在得到启发后，CEO“逍遥子”张勇组织骨干进一步领悟和本土化，半年后内部提出全面推行 “大中台、小前台”的2015-2018三年集团战略。2016年，腾讯发布公告以86亿美元收购Supercell84%的股份。

承 中台的寒武纪大爆发

2015-2018年，阿里全面启动中台战略，中台事业群总裁“行癫”张建锋接受马云“技术统一、数据统一、文化统一”任务目标，尝试构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年，阿里中间件首席架构师钟华出版了《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实践》，一时成为中台战略启蒙教材，在豆瓣上被很多读者高度评价为“回馈社会之作“。

2019年初就像一个分水岭，中台开始迎来了寒武纪生命大爆发。

腾讯-技术委员会。2018年9月腾讯宣布成立技术委员会，结合TEG（技术工程事业群）和CSIG（云与智慧产业事业群）的建设，“通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新”。并在2019年召开全球数字生态大会中着重宣传腾讯的中台理念。

百度-基础技术体系（TG）。2018年12月百度宣布将搜索公司及各BG的运维、基础架构和集团级共享平台整合至基础技术体系（TG）。实现前端业务和技术平台的资源高效统筹及组织全面协同，强化集中资源“打大仗、打硬仗”的能力。

京东-划分前中后台。2018年12月，京东宣布公司成立以来最大规模的一次组织架构调整，决定增设中台。在2019年商城年会上，新任CEO徐雷进一步将中台提升到“永不停歇的超级引擎“高度，宣布中台建设由本人牵头改造。

美团于2018年末被报道尝试打通美团全平台、大众点评、摩拜各个业务产品线的数据，构建数据中台。

字节跳动于2019年搭建“直播大中台“，抖音、西瓜视频、火山等APP的直播技术和运营团队被抽出与合并。

滴滴于2017年曾分享过《如何构建滴滴出行业务中台》，支持快车、出租车、专车、顺风车、代驾等前端业务形态，于2019年接受采访发展为更宽泛的业务中台。

甚至茅台、海尔、蒙牛、伊利等一批传统企业都纷纷开始应用中台进行数字化转型。再看金融行业。2020年罗兰贝格发布了《罗兰贝格中国行业趋势报告》，提到打造中台能力成为我国金融行业共识；同年恒生调研统计，半数金融机构正在考虑建设业务中台，90%金融机构认为未来两到三年会建设业务中台。根据《盘点2020年中国金融行业中台建设现状》文中总结：农行提出“iABC”战略，“薄前台、厚中台、强后台”IT架构体系，推进六大中台建设；建行提出了同步推进支撑数字化经营的业务中台能力建设；中行提出坚持“智能优先”，建设集约中台，推进智慧账户等多个产品落地；交行推进市场风险中台系统建设；邮储银行实现了数据同源同口径，为进一步向数据中台的演进打基础；民生银行提出了一套“场景分区+技术分级”的数据中台场景服务管理方案；招行正在努力提升中台能力，期望建立中台赋能前台、前台反馈推动中台迭代的循环，推动招商银行组织自我进化；平安银行将数据中台作为重点实施三大科技项目群建设之一，还有11个AI中台项目已全部投产。说是寒武纪大爆发，不仅因为参与中台建设的行业和公司众多，还体现在各种中台概念的不断诞生与跨越式进化。

从最初的中台、大中台、业务中台、数据中台、技术中台，逐渐衍生出移动中台、组织中台、AI中台、算法中台、安全中台、营销中台、运营中台……乱花渐欲迷人眼。还有文章一本正经地胡说八道考证中台的概念可以追溯至我国古代三省六部制的尚书台。。似乎不谈中台就跟不上时代，不打上中台LOGO的PPT就不是一份好方案。实则更让局外人、局中人都更加摸不着头脑，怀疑自己的格局是不是小了。

转 中台的碎片化×泛化×异化

就像Gartner的技术成熟曲线所展示，对新生事物的认识总有一个趋势过程。在经历了期望的高峰期，似乎中台作为“银弹”可以解决一切企业业务上和技术上的流弊，进入2020年的中台迎来了被质疑的高峰期。业内开始反思和复盘中台的实践价值。老K曾发过一篇《阿里彻底拆中台了》。文中说“独家了解到，张勇近期在阿里内网发布文章表示，他对目前阿里的中台并不满意，他直言道，现在阿里的业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速”。在肯定“中台战略的成效是有目共睹的”，也指出“效率不够高”“中台会越来越碎、越来越轻”。其实老K之前还发过一篇《BAT都在悄悄“拆”中台，“碎片化中台” 时代已来！》。主要观点是2015年底阿里推出“中台”战略将庞大的业务服务能力都装进了“业务中台”里，2018年阿里提出了“业务-数据双中台”战略，阿里的中台一分为二，之后相继拆分出：移动中台、技术中台、风险能力中台、研发效能中台等等；2018年，百度推行中台战略以来，也先后拆分出：搜索中台、知识中台、AI中台、技术中台等等；腾讯的中台也“碎”了：数据中台，包括：用户中台、内容中台、应用中台等。进而得出中台正在碎片化。也有技术类讨论文章《中台不就是微服务吗？有啥区别？》。提到“在跟同行交流的时候，常常有人这样问：中台不就是微服务吗？都是以服务化的方式对外提供能力，老瓶装新酒嘛，炒作概念而已”。也有人抛出中台就是SaaS（软件即服务）或者PaaS（平台即服务）的观点。还有一篇《中台翻车纪实》，一位互联网媒体公司短视频中台的参与者对失败项目的总结：对这个“业务中台”的投入也是实实在在的：产研七十人左右，运营六十多人，数据团队几十人，采购团队四十多人，审核团队几百人...前后涉及大几百人。然而在短短十几个月之后，这个“业务中台”就宣布被撤，团队成员有人转岗，有人被裁，最后只保留了数据中台团队。这里影响力最大、传播率最广的莫过于36氪发的《中台，我信了你的邪》。转载了中台解决方案供应商云徙科技前高管的爆料，曾被大客户茅台放话“一分钱都不给，让你们滚出茅台”，最终茅台延迟了13个月才签单；“逍遥子”张勇警告“中台并不适用于每家公司的每个阶段”“如果一个企业奔着中台做中台，就是死”；信息服务供应商“明源云”VP童继龙比喻“别把中台当作万能药。大象吃这个药，强身健体，蚂蚁吃这个药，一击毙命。”一时之间，中台从代表战略定力和先进生产力的代名词，仿佛被一朝拉下了神坛。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。但真正来到实践环节，除了互联网头部大厂，好像又陷入到一看就会，一做就废的泥潭。即便是大厂也竟开始“拆中台”和“碎片化中台”了，头昏脑涨之余北京的架构师们周末远足马鞍山麓，不禁会心一笑。

再转 “中台是什么不重要，能解决什么问题最重要”

虽然上述一系列文章从标题看对中台有浓浓的质疑，但再细读就发现几乎每篇文章背后也都有更多讨论和反驳的分析文章。包括疾呼“中台碎片化”“阿里彻底拆中台”的老K在字里行间也是以肯定中台价值为主，更多的是在用标题来引发对文章的关注讨论。对新兴事物的观点应该是越辩越明，作为事后诸葛亮也聊聊对2020几个主要唱衰观点的之我见。中台的碎片化——落地推进的正常发展阶段。从大中台到业务、数据双中台，再到移动、安全、风险等中台，实际上正是建设实施的正常逻辑。大中台是战略方向，双中台是设计规划，各个碎片中台是根据建设需要不断细颗粒度的拆解。这恰恰体现了阿里等企业对中台建设已经从概念深入到了实施成果的产出，毕竟中台在实施层面也是一个巨大的研发项目，总要按照一定逻辑分解成大小合适、边界合理的任务，交由部门或者职能团队来分头建设落地和维护运营。中台的泛化——不适合用已有工具方法简单套入。从中台诞生起，由于没有明确的行业内统一认识，很多人试图用已有的概念来直接对应到中台上。比如技术层面的微服务、SaaS/PaaS、低代码，业务上的BPM、RPA等流程管理，产品和架构上的DDD（领域驱动设计）、SOA（面向服务架构）等等。因为中台更多的是一种理念，上述的工具或者或者方案其实也分别在技术、业务、架构等角度在某种程度上体现这一理念，甚至很可能也是支持中台落地实施的重要组成部分之一，但不能说这一工具方法就能代表这一理念的全部内涵。中台的异化——中台实践需要合适的土壤。看似实锤的实践失败反而是最容易理解的，无论是短视频还是茅台，其实都是一个很具体的研发项目，决定项目的成败因素有很多，作为局外人虽然不能准确的知道真正的原因，但是从茅台电商（不是茅台集团）这一主体来看就大概能判断问题出在哪里，电商在阿里的划分里也是前台事业群之一。这是用错了兵刃，因此认为中台“中邪”就太武断了。中台是面向集团企业的解决方案，并不适用于单一场景建设，强行用中台去搭建前台反而把效率拖慢了。实际是以中台为名，被忽悠同错误的对手在错误的地点打了一场错误的战争。这些问题主要是对中台认识的阶段不统一造成。以往互联网行业的创新理念，往往来自国外企业的验证成果或咨询公司的归纳总结，前面一段“中台的泛化”里面提到的所有概念（微服务、BPM、DDD等等）都是国外掌握了“最佳实践”，再进一步向国内输出工具或理念成果。换言之，在中台理念出现前这么大的概念都是有先例可循或者完整的解决方案的，诞生于中国的中台理念显得十分不同，国外不知有“Midde-Flatform”更无论大中台，“最佳实践”就是国内以阿里集团为代表的中台战略实践。实际上中台这几年是处于边干边总结的状态，很多质疑也是来自实施路径没有统一的疑问。另外还有些公司尝试用中台套现，以中台之名行外包之实，“中台是个筐，什么都往里装”，通过面向PPT研发，使得过高的期望无法兑现。ThoughtWorks 首席咨询师王健说得很合理：“中台是什么不重要，能解决什么问题最重要”。再回到起点看，阿里集团执行中台战略，除了那些看不懂的组织变化，到底实实在在解决了哪些问题。相较2015年，我最大的感受就是阿里系的APP越来越融合成一体了。不知道大家最早使用淘宝、天猫、咸鱼、飞猪时是什么感觉，好像除了天猫和淘宝可以互通之外，其他的APP都是自行其是，里面的用户、订单、权益都是独立的，似乎不是一家公司的一样。实际上也是这样，这些APP都是为自己业务发展负责的独立事业部分别“竖井式”建设出来的。而现在，只要用淘宝账号可以登录阿里系的任何APP，里面的商品、订单、优惠信息也可以互相查看，更可怕的是不同的APP推送的广告也是有关联的，已经综合分析了用户在各个阿里系场景中的使用痕迹。这不仅仅是一个技术问题，在共享事业中心成立之前，阿里也是有统一的数据接入解决方案的，但事业部之间对数据资产的部门藩篱让技术方案显得有些一厢情愿。相信有类似跨业务线数据协调经验的人懂的都懂。实际上阿里集团最终实现“数据统一”也是依赖于阿里的中台和共享事业中心，通过接入中台的应用打通进而才实现了数据共享，对集团的价值除了上述几个用户能感知到的例子肯定还有更多。作为中台“最佳实践”的阿里，现在遇到的“拆中台”“中台碎片化”“效率不高”，面对的不是如何建、怎么建中台而产生的问题；这已经是中台初见成效，开始进行中台运营的新形式和新矛盾，如何布局才能更好的发挥中台价值。更有说服力的是，阿里当年的中台事业群总裁“行癫”张建锋于2021年被任命为集团CTO，并在当年阿里云峰会上表示，将持续深化“做好服务、做深基础、做厚中台、做强生态”四大战略。

合 业务中台的进阶之路

目前中台没有严格的行业标准定义，得到广泛认可的还是ThoughtWork王健老师的“企业级的能力复用平台”。“企业级”划定了中台的范围，区分了单系统的服务化和微服务；“能力”指定了中台的主要承载对象，能力的抽象解释了各种各样的中台的存在；“复用”定义了中台的核心价值，也承载了平台化到中台化演进过程；“平台”定义了中台的主要形式。中台发展到今天，其充分性的正向价值被总结了很多，比如复用共享、打通壁垒、鼓励创新、灵活扩展等，但还有其必要性的需求似乎没有被提及：中台建设是符合社会分工，是社会发展线上化的必然结果。社会分工是生产力发展的结果，同时分工会提升劳动的专业化，进一步又会提高生产力，也就是马哲要求背诵的生产力决定生产关系，而生产关系又反作用于生产力。系统是业务的延伸，而业务又是社会生产的一部分。中台理念即是根据集团的需要划分出一个一个专业的组织和系统，去对接汇总所有人对这一领域的需求，相似的一起高效的集中解决，不相似的还是分头处理。再具体点，在没有社会分工前，每个人需要自己去打猎、劈柴、做饭解决生存问题，然后才能剩下一点时间（或者没有时间）做创造性的工作；在社会分工之后，只要从事的工作有价值，就能在食堂吃饭，至于打猎、劈柴、做饭这类人人都有的类似需求，可以交由专业的猎人、樵夫、厨师集约处理，吃饭也变得省力又营养。那么简单的看食堂就是企业的一块碎片中台，里面提供各类菜系就是中台服务了。其实企业内的每个人已经有严格的社会分工了，只是现在我们要关注的是中台系统。那是不是只要跳出“竖井式”建设，在企业内“集中化、组件化”的系统建设就实现中台了？我觉得不完全是，中台理念的实现务必要基于在技术层面“集中化、组件化”的底层设施，但仅依赖系统架构无法解决产品设计和服务理念的问题。实施边界明确、部门责任清晰的组件协同关系又产生了新的——前端系统面向市场敏捷试错和后端统筹规划稳定实施的矛盾。如果企业的系统建设陷入前端应用一边要快速响应市场要求，一边还要等待后端按部就班的释放接口；后端既面对大量需求积压加班加点但越做越多，也有重点实施的功能无人问津寻找场景。那大概就是发展推进到了这一阶段，属于甜蜜的负担（想想没有“集中化、组件化”的话连服务都无法复用，只能由前台应用默默抗下所有）。但要通过中台解决前后台步伐不一致的问题，还要先理理顺建设中台系统和常规平台系统实质的不同：

1）中台为前台而生。阿里建设中台的使命是“作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场；中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。”华为也说“让听得见炮声的人呼唤炮火”。如果将组件化系统和按部门管理类比军队，前台直接触客的应用系统就是一线军团，中台系统就是为一线服务的武器装备、火炮导弹、医疗救援等保障和战略部队。那么相应的需求都应该来自一线，作战部队需要冲锋枪，不能因为兵工厂造步枪顺手就只配步枪，作战部队正在猛攻山头，炮兵部队也不应该说我们要组会研究一下是否开炮，还有医疗部队也没必要越过步兵直接进入阵地展开堑壕战。中台只有充分信任前台对市场的把握，将最重要的资源放在给予前台支持、解决前台问题上，才能得到越来越多不同前台带来的经验“沉淀”与“滋养”。

2）中台天然是平台，但平台天然未必是中台。组件化的系统已经按照业务领域和业务流程定义切分了，那么很可能会有这样的困扰，一个平台如果能服务应用场景，是不是就整体都是中台化了呢。确实，一个合格的平台在系统层面已经解决了逻辑集中和服务复用，但是中台除了复用还需要共享，即具备被应用场景调用的能力。拿前面单位的食堂举例，大厨可能在家里八大菜系都会做，但是能在食堂大锅翻炒的只有川菜，那这个中台的堂食服务也只有川菜；食堂为了提供餐饮需要买菜、备菜、打扫卫生，但这些都不是员工直接享受的，所以是平台底层功能不是中台服务；如果食堂有一天觉得送餐到工位可以提高效率，支持员工预约外卖，那外卖就是新增的中台服务。中台应该表述为“企业级的能力共享平台”更准确，能被多个应用场景共同使用。

如果一切不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓，那该怎么约束中台要始终围绕在应用场景身边呢。想来中台为了应对无法遇见的创新而生，并且面对的领域特点和需要解决的问题各不相同，是天然不适合制定KPI的。还是拿食堂来类比，食堂的KPI是什么最客观呢？接待用户数量、菜品数量、工作时长？好像都不合理，如果用最常见的用户数量，那对单位图书馆这种低频“中台”是不是不公平，对单位门禁和健康码扫码这种一天两次的刚需“中台服务”是不是过于公平？我想对服务类业务还有一个比较通用的评价体系，大众点评模式，既然饭店好坏最客观的星级来自用户打分，食堂最关键的评判标准是员工的问卷调查，那么中台是不是就应该来自一线——前台应用场景的呼声呢？中台的建设是困难的，因为中台诞生于红海，一出生就被应用场景所急迫需要，做多了是浪费资源，做慢了是拉跨前台。中台也是幸运的，因为被他人需要本身就是一种价值。

尾声 再看Supercell

返回2022年，在高烈度竞争的游戏赛道里Supercell依然耀眼。这家北欧公司在触发了欧亚大陆另一端风起云涌的中台战略后，于2016年发行的《皇室战争(Clash Royale)》营收已经超过100亿，2018年上线的《荒野乱斗(Brawl Stars)》也累积收获了1亿用户。是的，七年过去了Supercell只正式推出了这两个游戏，但依然都是全球爆款，公司的人员规模仅仅上升至320人。不好说是否中台理念发挥了最重要的作用，但这家公司的思路得到了市场10年以上的有效验证。另外一个值得思考的是Supercell对待失败的态度。Supercell最成功的游戏COC在成功前，曾砍掉了9个游戏，在第四款和第五款游戏正式推出期间砍掉了14款游戏，几乎以1:10的比例在孵化与发行。能够在网上留下姓名的游戏就有《Spooky Pop》《Smash Land》《Gunshine》《PETS VS ORCS》《Tower》《BATTLE BIUDDIES》等。llkka Paananen说“如果失败得不够多，就意味着没有承担足够的风险。对创意团队而言，不能主动承担风险才是最大的风险”；“我们在开发过程中必然会遇到一些失败的产品，我们会毫不犹豫砍掉它们，每砍掉一个不成功的游戏，我们都会用香槟酒庆祝，这并不是因为砍掉游戏是某种乐趣，而是我们可以从失败的开发过程中，获得很多的经验教训”；“如果团队近些年每一件事都成功了，那可能是我能想到最糟糕的事情”。尝试越多，失败越多，填平的坑越多，经验和能力才越多，这是创新实践的底层规律吧。相信无论是邮储银行的“邮储生活”，还是工商银行的“融e购”，虽然宣布下线了，但亲历过的人和经验会更好的帮助企业开展下一轮创新；假使建设过程也有中台理念，那么沉没成本也仅仅是一个APP的渠道端代码而已，相关的功能依然会存活在后续推出的业务产品中。