我发现很多公司在做绩效管理的时候都会有一个误区，当感觉公司发展没有达到预期的时候，就会不自觉的考虑是不是现在的绩效体系对激发员工潜力是不如人意的，然后找几家排名靠前的竞争对手来学习，其实也不叫学习吧，直白地说，就是抄。要么原封不动地抄，要么抄变形了，这两种结果前者靠运气，后者拼气运。

我见过太多绩效管理在这类型的公司中沦为鸡肋，或者推不下换回以前的绩效考核，如果坚持推甚至会引发员工群体的反抗。事实上，我们有没有真的静下心想想，绩效管理的本质是什么。

【一】企业与员工的关系--平衡

要了解绩效管理，我们需要思考一下，企业与员工的关系。为了让大家更容易理解这个关系，我选择从一张八卦图来讲讲，中国古代哲学中最为接近自然规律的集大成者就是易经，如果大家能够理解易经的几句话，基本上可以作为我们对事物认知的基本框架，即“两仪生四项，四象生八卦”，浩瀚宇宙间的一切事物和现象都包含着阴和阳，以及表与里的两面。而它们之间却既互相对立斗争又相互资生依存的关系，这即是物质世界的一般律，是众多事物的纲领和由来。

那么企业和员工的关系恰好也是遵循这个规律，既相互对立又相互依存，而这个规律的核心就是平衡。在职场中，企业和员工的平衡关系会体现在劳动力的付出以及回报、企业发展目标和员工投入程度等等问题。在实际的工作中，经常会出现企业和员工关系失衡的情况，一旦失衡，那么绩效管理就很难开展。

戴蒙是一家科技公司的创始人，既有高学历，又经历了人生起伏的波动，一路上大风大浪走来，终于拥有了一家属于自己的公司，经营地非常不错，一年的营收大概在10个亿左右。我跟他聊了将近2个小时，他对于公司的发展历史如数家珍，一直在跟我强调公司发展到今天这一步非常不容易，也是经历了资金链断裂、市场萎缩的难关以及无数大大小小的风浪。“关关难过关关过”的一声感叹之后，他说出了自己的苦恼：当公司走上正轨之后，为什么当初跟随自己打拼多年的老下属却相继离开了自己去了别的公司，而且后续招聘进来的员工在他看来都不是跟他一条心，这让他对公司未来的发展产生了担忧，同时也让自己陷入了高处不胜寒的痛苦---在谈到老员工离开自己的时候，他的情绪一度很激动，“白眼狼”、“走了也好，反正我也看不上他们”、“什么东西”等一系列的情绪词脱口而出，而提到招聘进来的新员工时，他的反应也相当坚定，“就是来骗我钱的，出工不出力，能力根本不行，不是骗我钱是什么？”，这也导致了公司的新员工离职率特别高。
我的第一反应是，我不知道戴蒙到底受到了什么伤害会让他对员工的关系产生如此巨大的反面情绪，我却隐隐感觉他的公司将会在未来面临巨大的危机。
我尝试将他的话题转移到公司的业务发展规划上，而不是继续沉浸在对于员工的不满情绪中。所以我问他，能不能介绍一下公司目前的情况。他看起来还沉浸在不满的状态中，不过很快他就跟我介绍起公司现在的情况，通过他的介绍，我了解到公司目前正在面对一个不小的危机，由于全球政治恶化，使得他们的出口产品受到极大的限制。海外的大客户虽然没有直接取消跟公司的合作，但是也提出了更为苛刻的要求。
我忽然意识到问题的所在，我对他提了一个问题，“其实，有没有一种可能，是你将业务的压力转化成了对员工过高的期望，以致于你对于员工的关系上出现了敏感的情绪？”
他沉默了，看起来是在思考这个问题，良久之后，他给了我一个回复，这个回复也很简洁：“有可能”。

当然，从这个案例中，我会发现，在公司面临业绩下滑，经营环境受到挑战的时候，企业的掌舵人往往会将这种面对不可控危机的焦虑压力转移到自己相对可控的员工身上。这种情况就是我在面对企业和员工关系处理时经常提到的【压力迷雾】。一旦发生了压力迷雾，那么企业和员工的关系就会失去平衡。

事实上，做绩效管理的基础是企业和员工之间的关系，不能只站在企业角度向下试压，也不能只站在员工角度向上索取，真正做到企业与员工的平衡才能有效地推动企业发展。所以接下来，我们需要分别从企业和员工的角度来进行拆解和分析。

这里存在着两个平衡对，一个是企业需求-员工付出平衡对，另一个是企业付出-员工需求平衡对。什么概念呢？如果用供给需求关系来看，企业和员工既是供给方，也是需求方，而只有满足了供给与需求的情况下，才能达到动态平衡的效果。

目前市面上特别多绩效考核工具，BSC、KPI、KPA、OEC、OKR等等，每个工具都有其自身的适用性，关于这些工具的介绍百度一下其实就有。还是那句话，脱离实际背景看工具是耍流氓，脱离实际需求选工具是开盲筛。所以，我们先抛开这些工具，看看底层逻辑。

我们先来看看第一个平衡对，企业需求-员工付出。

【企业的需求解读】

企业的发展战略需求。绩效考核体系是落实公司战略目标的重要载体和保障，也是实现压力机制层层传递的有效途径，因此通过建立紧跟战略目标的绩效管理体系，体现企业的战略意图，落实企业战略目标，并对公司起到战略沟通、战略协同和战略聚焦作用。

而通常来说，我们会通过企业模式/产品、企业发展阶段、企业领袖风格来对企业发展战略进行综合性的佐证，确保企业发展战略的可行性。用大白话说，绩效管理作为企业中其中一个重要的组成部分，跟企业不是割裂的，而是要推动企业发展的。

1、企业的战略目标拆解

绩效管理的内核是推动企业向目标靠近，如果企业作为一艘大船，连目标都不清晰，发动机再强也无济于事。一般来说，企业都会有自己短期目标、中期目标以及长期目标。

举个例子，大卫是一家新能源公司的人力管理者，从公司刚成立的时候，他就已经加入了，满打满算到今年他已经在这家公司工作了六年了，他也见证了公司从一无所有，到生产出第一批空开，直到现在一年营收超过6亿。我跟他在聊天的时候，他跟我分享了一个事情，在19年的时候他们的CEO频繁地Q他开会，在会上，CEO提出三年内要在当时非常火热的科创板上市。大卫回来之后在压力山大的同时也进行了比较深入的思考，如何通过绩效管理推动公司完成目标。
再举个案例，杰夫经营的咨询机构在年初的时候遇到了大麻烦，由于疫情的影响，很多大客户都收缩了财政支出，同时很多背靠政策、不需要盈利目标的新玩家开始进入到这个市场，这让他所专注的业务领域已经开始进入愈发激烈的竞争格局，可预见性这个传统的行业留给杰夫的时间和空间都非常有限了。杰夫非常地苦恼，告诉我他的资金没有办法支撑太长时间了。

如果你是大卫和杰夫，你会怎么办？看起来非常棘手对吗？

幸运地是，他们都比较好地完成了任务，我可以先剧透一下结局，大卫的公司已经提交了公开招股书，而杰夫的公司也成功地活了下来，至少目前看起来过得还不错。

我总结了一下，他们的思路比较一致，先冷静下来思考，公司目前最长远的目标是什么，比如大卫所在的公司是上市，而杰夫则是让公司活下来。接下来，就会思考，如何能够上市以及如何能够让公司活下来。

大卫的做法是建议CEO在现有的产品线里继续深耕，提升产品的护城墙，扩大市场的占有率。因为他进行了调研之后，认为如果贸然进入一个新的领域需要投入比较高的前期成本，试错成本比较高，一旦出现风险将会影响盈利，进而影响上市进度，走到这一步，企业的战略目标就有了。

杰夫的做法则有所不同，这次的危机促使他进行了业务方向的调整，经过深思熟虑之后，杰夫坚决地转向上游产业，从对民营企业提供解决方案的业务转向竞争更小，资产更轻的培训行业，目标是为这个领域里新入场的玩家提供整体的培训。这也完成了杰夫的战略目标。

很多企业在做战略目标规划的时候，往往有两个雷区，一个是提出一些比较虚的概念，比如我见过有公司提出过类似“全方位打造体系化的、流程化的赋能文化”的目标，这个目标一个是不好理解，一个是有点故弄玄虚的嫌疑，最终要花大把的时间去理解，影响落地拆解；另一个是不切实际的目标，比如一家初创公司的战略目标是“成为全球行业中排名领先的服务商“等等，对外品宣可以这么说，但是在内部实际运营拿这个当成战略目标，伴随着内外部的不确定因素影响，很可能会做无用功，甚至无法落地。

战略目标有了，接下来要做的就是将拆解出来的二级目标传递给下级部门，部门再将三级目标传递给具体操作的员工个人。这里面需要解决三个问题：

（1）如何将战略转化为可操作的行动？

（2）如何实现组织运作的纵向分解与横向协同？

（3）如何让战略成为每个人的工作？

2、自上而下地拆解目标

如果战略目标的设置是可操作的、可实现的，那么部门层面就可以基于这个战略目标进行分析，通过思考部门在整个运营链条中分别扮演什么角色，承担什么责任，并且给出可操作的、可量化的指标。对部门进行盘点，分别明确了各角色部门的任务，在这里，我建议可以使用BSC里面的工具--战略地图来进行拆解：

上面这张图有一个要点，是我个人的见解，战略地图划分了四个维度，但是并不是每个维度都要做非常完整的解析，这点跟BSC的理念有所差异的，反而是OKR里面抓取核心要素的理念比较认同。

让我们回归到企业目前的发展阶段，作为一个初创公司首要目标还是要以业务为导向，要先活下来对吧，那么在这个阶段，人员不会太多，如果在这个阶段设置太多的考核指标，那业务必然会收到影响，而作为一家成熟的公司，市场占有率、财务状况、产品状况已经很成熟了，目标就是打造合规化，流程化，那么四个维度的全方位解析是没有问题的。

总归一句话，要根据企业发展的实际情况，来寻找阶段性合适的工具套件。

解析到部门之后，接下来要做的就是通过绩效管理将员工个人行为转变为公司行为，将员工个人目标转变为公司目标，为战略的实现提供能力基础。

3、岗位职责表制作

当战略目标拆解到个人身上，一定要有明确的标准，通常在OD中会把这些标准制作成岗位职责表，这个岗位职责表同样可以运用到招聘上（这里吐槽一下，为什么说copy的JD不是好JD，就是这个原因）

4、过程指标还是结果指标？

无论是过程指标还是结果指标都不能单一，这不是非黑即白的关系，同样也是平衡的关系，也要根据企业的实际情况进行考虑，这个问题不能一概而论，但是这不影响我们找一些规律：

（1）通常跟核心目标强挂钩的指标会设置结果指标，并且往往会占到比较大的比例。非核心目标挂钩的指标可以设置过程指标。

（2）成熟型企业通常侧重过程指标，初创型或者快速发展型企业通常侧重结果指标。

（3）管理岗位员工通常侧重结果指标，潜力员工通常侧重过程指标。

【员工的付出解析】

作为企业需求-员工付出的对应平衡项，企业需求是明确了，接下来要看看员工付出。

1、员工的能力构成有那几个模块呢，我做了一张简单的图来概括：

从形式上来说，一个优秀的绩效管理者不仅要看员工的历史工作参数，更应该单独或者与用人领导深入到每一位员工的沟通中的，因为这样可以更好地了解员工的工作能力。

在前期，很多企业都不会随便招一个人，而是会根据部门的整体需求，来制定一个版块的人员，就像拼图一样，每一位员工都有自己的价值和能力导向，如果在招聘的过程中按照岗位核心需求框架执行招聘工作，那么员工的能力模型偏差就不会太大。当然这是理想状态，实际情况中是允许有偏离的，而绩效管理人员介入到这个评估的过程中，结合过往历史参数，其实就是评估这个偏离有多大，如果偏离过大，那么就需要采取一些措施来调整，比如培训赋能或者重点观察。

这里有点像人才盘点的过程，但是不管是人力资源六大模块还是三支柱都是有内在关联的，一个完整的绩效管理并不是割裂的，而是跟其他模块紧密相关的。

2、如何尽可能地在考核管理中客观评价？

只要是评价，就会有主观意愿的存在，为什么很多公司的员工对于自己的评价结果都有非常大的负面情绪，就是因为很多评价维度是非量化的，缺乏客观说服力的。我们在做企业需求解析的时候就是将后续风险在前期控制到最小，做好这一点，谁来评价的问题就比较重要了，我建议负责员工评价结论的主体要和员工的工作有关联性，比如360考核中，管理上级、同事、本人、下属、客户都需要给出评价，但是这里面的人情世故就不好把控了，这里面的都就是问题，平时可能都没有接触过，突然要你评价，如何能给出客观的评价呢？最好的还是根据员工岗位的上下游人员进行评价，尽可能避免评价中出现“听说”、“感觉”等状态。

当然在实际操作过程中，还是要为主观评价留个口子，没有任何一项绩效考核能够做到完全客观，很多岗位都需要前期投入试错成本以及在软性特质方面是比较难佐证的，因此还是需要在更客观评价的同时，以主观评价进行辅佐。但是，我还是要强调一点，在常规情况下，主观评价占比是不应该超过客观评价占比的。

【员工需求解析】

了解每一位员工的需求。比如有的员工希望自己能够赚到更多的钱、有的员工希望获取到更大的成就感、有的员工希望自己的工作是有序推进的、有的员工希望自己能够产生对应的价值等等。事实上，了解员工其实就是为了找到员工身上的加速器按钮，说白了就是员工的工作动机。

让员工理解公司的战略。这点至关重要！如果员工无法理解公司战略，那么就无法理解自己身上的责任是怎么来的，当然也就没有办法完全理解要求自己行为过程的合理性。反之，如果让员工了解了公司的战略，那么很大程度上，使命感也会伴随而来，这样可以真正让员工有集体的概念，因为大家都在协同，都有目标感。

自下而上的反馈/建议。在向员工传达完战略信息以及自己需要承担的工作及责任后，可以让员工提出建议，“作为团队中的个人，在了解了目标之后，你认为你还可以从哪些方面更好地助力目标的完成？”这个问题之前我会经常问员工，答案五花八门，但是至少让员工参与进来，这就是士气的提升。在过往的经验中，年轻一代对这样的方式更加的感兴趣，效果也更好。

关于需求也是不能一概而论的，但是同样不妨碍我们找到一些规律：

（1）劳动报酬作为劳动价值的交换，对于绝大多数的劳动者来说都是比较重要的；

（2）上述的需求框架往往会随着年龄的增长而进行对应的侧重；

（3）价值需求往往不会在员工的主动思考中，而是需要绩效管理人员/用人领导进行引导，员工同样需要一个自己的战略目标。

【企业付出解析】

企业付出的解析其实就是看是否能够满足员工的核心需求。很多企业会希望有文化、价值来稳定员工，但是很多时候却忽略了文化和价值并不是每个员工都能够理解或者吸收的。这里又回到一开始我提到的企业与员工的关系问题，如果企业单方面希望员工付出更多，自己却不想付出对等的条件，那么这个平衡就会被打破。也正是因为企业对员工进行过多的对未来的承诺无法兑现，导致越来越多的员工对于未来的承诺、文化、价值产生反感，所以作为企业端，如果确保这个关系的平衡是需要智慧的。

我们都知道人工成本的支出包括几个部分：

（1）月度工资

（2）五险一金

（3）绩效奖金

（4）额外激励

这四个部分中，月度工资与五险一金是作为保障性条件，以稳定员工付出对等劳动力。但是如果企业因为各种各样的原因（如内部薪资平衡、市场标准平衡、培养周期等）无法提供有竞争力的月度工资和五险一金，那么绩效奖金和额外激励做为比较灵活的处理手段，可以有效的刺激员工积极性，这也就是我们经常提到的正向激励。

除了常规薪酬，很多企业可以增设股权激励、项目激励、积分激励等等，因为今天我主要想说的是绩效管理的底层逻辑，因此这里就先不展开讲了。

最后，借用引用一下我非常喜欢的一位教授说的话作为结尾吧：

“你有你自己要走的路，而不是非要踩着别人的脚印”。