一个企业老板，对企业经营具有雄心壮志，但在企业经营的过程当中也会遇到一些困惑，比如企业发展战略方面的困惑。该老板勇于担当，热衷于通过自身学习之后在企业里面进行变现，于是带队去参加企业战略培训。
市场上关于企业战略培训林林总总，五花八门。五花令人目炫。结果我发现，该企业老板选择的并非是关于企业战略规划与落地实施的培训，而是企业品牌战略定位方面的培训。
为什么会这样呢？原因就在于，目前市面上战略这个词已经泛化了。营销叫战略，品牌定位也叫战略。企业家看到战略培训之后，一报读，结果入坑了。所提供的并非是自己所需要的。
当然也并非是一点也不需要的。因为该企业也有产品，也要营销，也要树立自己的品牌，所以关于品牌定位的战略，当然也是有一定需求的。但并非最重要最紧急最核心的需求。
该企业目前最重要最紧急最核心的需求是想通过企业战略规划，一是解决做什么与不做什么（资源能力与战略定位）的问题，二是解决怎么去做（战略路径）的问题，三是解决中高管层的战略共识化问题。
而这一些需求，在专门讲品牌定位战略的课程上，是很难获取到的。
企业做什么与不做什么，主要不取决于所想，而取决于能不能。企业的资源与能力是有限的，想得越多而能做的越少，对企业发展是越大的阻碍。能不能取决于两方面，一是外在的环境分析，二是内部的资源与能力评估。从外在的环境分析当中找到方向（也就是机会与风险），从内在的资源与能力评估当中匹配上能力（也就是优势与劣势），方为正途。此所谓知己知彼也。企业的战略定位（也就是能做什么不能做什么）就体现在优势、劣势、风险和机遇这个四维矩阵的组合当中。
至于怎么做，就是战略方向与目标的具体化的策略了。看菜吃饭，量体裁衣，一切都有赖于内部因素与外部因素的结合了。外部有机会，而你内部没能力，你怎么也规划不了能切实有效去落地实施的路径与策略了。能炒出一盘什么菜以及如何去炒好这盘菜，一切都有赖于你如何扣准内部的资源与能力了。做什么，已知。不做什么，已知。你当然就知道如何对自己所拥有的资源和能力进行一个最佳的统筹与整合了。这些资源和能力的最佳统筹与整合的方式就是路径。路径已经清晰，你就可以少走弯路，具体化的目标和计划因以成立。剩下的就是一个动态化的战略管理过程了，包括目标、资源配置、过程跟踪、组织绩效考核以及激励兑现。
至于中高管的战略共识化问题，这是很多企业在战略规划这个环节普遍呈现的一种弊端。你说战略啊，哦，老板头脑里面有，但没有明文化。或者你说战略啊，我没有明文化的战略规划文件，但那份文件是老板闭门造车造出来的，中高管不一定认同。尤其是在实施的过程当中，对规划出来的战略文本持质疑的态度，广为存在，战略定力日渐式微，最后把战略执行结果的好坏全部归责于老板。这就是战略没有达成共识化的问题。为什么没有达成共识化呢？最根本的原因就在于在战略规划的时候中高层没有参与进来。中高管的意见和建议没有被纳入到规划的战略文本当中。中高管来自于实践的智慧也没有被纳入进去。甚至关于战略目标，关于具体的行动策略，中高管们从一开始就是持反对态度的。这样的战略规划文本如何保证它能切实有效的被执行呢？所以重要的改进措施是在制定战略规划的时候，一定要把中高管层发动起来，让他们进入战略规划的具体制定过程当中。广泛收听民意，充分发挥中高管的智慧才情，集思广益，头脑风暴。这样制定的战略规划文本就有了很好的民意基础，而不再是老板一个人的一厢情愿的闭门造车。这样的一个战略规划制定过程，因为中高管们都全情的参与了，那么这个战略规划制定的过程，实际上就是一个战略规划的一个宣传与发动的过程，就是一个战略公司化的过程，可以大大的提升战略规划执行过程当中的战略定力。