华彩咨询公司从另外的角度来描述企业战略的构成，
它们将企业战略划分为基本战略、发展战略、经营战略与职能战略所组成的相互一致的四个战略层级，每一层战略又构成了下一层战略的基础，如图所示。

第一层级：基本战略---担任摧毁的重任。基本战略引导企业考察内外部信息并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断地回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”

所有的企业都已经证明：企业在创建时，最重要的选择是做什么？而非如何做？如腾迅公司1998年选择投资“QQ”业务，以“玩”与“聊天”为产品定位。同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其他。如苏宁由一个传统电器实体企业转型为电商企业，现在人们提取苏宁首先想到的是“苏宁易购”。

因而，我们要常常进行战略反思，尤其是企业最为顺利之时，要思考是否需要战略转型与变革---有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7%，也许1000%，这个悬殊只会越来越大。

四层级战略体系将企业“做什么”的选择？作为基本战略提出，并要求企业不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任摧毁的重任。基本战略就像是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去，它使摧毁变成一种必须实现的目的，而非意外！

华彩所描述的基本战略，就是企业的使命、愿景及其经营领域的选择或重新选择，也如钻石五要素模型中的第一个要素。

第二层级：发展战略----积累可转移资源的重任。可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障。

企业有生产线、采购客户关系网、生产经验等不可转移到其他行业、领域的资源，也有管理方法、专门人才、品牌等可部分转移的资源，还有公共关系、信息管理能力、资源配置能力等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略、完成进化的前提是积累可转移资源能力。发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势，进而获得更多的资源。

因此，发展战略的作用在于：一是对外抢占更多的有效资源；二是在不确定因素中寻找新的发展机会，优化资源配置。发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业长大发展的加速器。

华彩对发展战略的描述，属于资源与能力决定战略观，给企业在经营发展中如何积累资源优势以更深的启发与思考。事实上也确实如此，许多成功的企业最初对企业使命的界定可能都是含糊不清的，或者说根本没有确定使命。因此，积累可转移的资源，对于尚未最终界定企业使命的企业来说尤为重要。

但就发展战略的“发展”而言，应回答好企业“如何发展”的问题，即要清晰地回答出企业的发展方向、发展方式、发展轨迹等问题？这些类似于战略钻石五要素模型的第二、三两个要素的综合。

第三层次：经营战略---奠定成功基础的重任。企业如何争取发展机会---经营战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。以下这些充满矛盾的悖论，说明了有必要采用新的经营战略，它们是今天成功的基础：

企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的优势以建立新的优势。

市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。企业是无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。

使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。因为企业不合常理的行动会使竞争对手望而却步，他们害怕超强竞争企业会跟他们一拼到底。

传统的长期规划并不能长远。长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。

攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手会不断实践，变劣势为优势。

企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。差异化竞争战略的本质不是要打败竞争对手，而是要突出自己的特色，实现共赢。

新型竞争战略以未来盈利性为王，以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性。

经营战略，类似于战略钻石五要素模型的第四个要素，回答的是“企业如何开展竞争”这个问题？华彩公司对经营战略的这些描述，拓展了企业的市场竞争思维？后面我们还会着重介绍波特提出的竞争战略理论。

第四层级：职能战略---战略升华的重任。职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。企业所处的行业不同、发展阶段不同，所选择的重点职能战略也会不同。职能战略一般包括品牌战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略、信息化战略等。