“ 战略永远是面向未来的，所有的当下都是在五年前已经布局好的。 ”

成功的企业都是相似的，而失败的企业各有各的不同。阿里、华为能够成功直面一次又一次时代大浪潮的冲击，不断迎接新的变化，是因为它们背后都有一个共同点：永远在 面向未来进行布局，构建自己企业的第二曲线。

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战略永远是面向未来的

对于企业而言，每一个业务、每一个产品都可看成一条曲线。任何一条曲线都有两个重要的点：一个叫 破局点，一个叫 失速点。业务一旦过了失速点，下滑是必然。这是产品的生命周期，过了失速点之后，没有第二个业务承接起来，就很痛苦。

我们一定不能等到第一条曲线的失速点到了，还未开启第二曲线。如果等到第一曲线的失速点已经到来，还未开启第二曲线，这就是“青黄不接”，老的业务大势已去，新的业务还未长大起来，许多传统企业的痛苦正在于此。

所以，在阿里有句话叫“ 在天晴的时候修屋顶，年轻的时候生孩子，公司长大和发展最好的时候做变革”。对于阿里而言，战略永远是面向未来的，所有的当下都是在五年前已经布局好的。

2018年逍遥子在总结他的工作时，总结了三件事：

• 我为这家公司孵化了多少个面向未来十年的新业务；
• 我为公司招聘到了多少面向未来十年成就这些业务所需要的人；
• 我为这家公司传承了哪些文化。

原阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔创研中心教育长曾鸣教授说过， 战略是3分看出来，7分做出来，看十年做一年。这个“看十年”，就是Vision（愿景），Vision决定了你的眼光、格局、胸怀和最终的潜力。这是时代变革中企业家的核心能力。

华为同样认识到所有的产品都有生命周期。如果企业只有一个产品、一个业务，组织就会随着这个产品生命周期的终结而终结。华为希望把不同的产品和业务组合起来，当有的产品处于衰落期的时候，其他产品可以处于上升期，这样整个企业才能长治久安。

因此，华为提出 “面向未来的业务组合”的“三个地平线”模型：H1- 核心业务，即现金流业务；H2- 长大业务，即机会窗打开以后，能够快速抢占市场的业务；H3- 新兴机会，就是现在主要是花钱的，既带不来收入，也带不来利润，但是必须要做。如果不做，五年或者十年之后，可能就没有船票了，就错失了这个领域的发展机会。

针对业务组合来说，不同业务的管理方式也是不同的。对于核心业务，主要是考核利润，要不断地减员增效。而对于长大业务来说，最重要的是尽快抢占市场。相较而言，在长大业务面前，市场份额要远比利润更加重要。

而对于新兴机会来说，重要的是一定要投入，一定要不断回馈，在未来机会到来之际，要能拿到船票。同时，要做“先驱”，而不是“先烈”，所以，也不能走得太靠前，结果做了“先烈”。

华为要求每个组织的战略规划要做五年。在战略意图里，要有愿景、使命，还要有战略目标。目标是非常量化的数据，要规划五年，并且每年要有滚动刷新。

华为原来是做2B的业务，做通讯商、做设备、做交换机，在这个领域里做到了世界第一，增长越来越困难。而华为之所以今天能够成功，原因之一就是它自2012 年起逐步展开了四大BG：运营商BG、企业BG、消费者BG和Cloud&AI BG。从单纯的2B业务慢慢转向全面开花，这是第二曲线给华为带来的增长。

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战略是高层的责任

在阿里，马云说过， 战略是老板来定的，不是大家一起讨论出来的。战略生成后，老板会找大家讨论，目的是看有没有人能说服他、改变他。而在制定战略时，除了考虑客户、产品、公司资源、竞争环境、未来趋势等，最关键是 要基于公司的使命和愿景。如果制定的战略离公司的使命越来越远，这样的战略肯定是不行的。

任正非强调的是：“重要的事情不着急。”

华为花了很多时间在贯彻战略问题上，高层通过各种会议，不断地吵架，逼着大家想明白。

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深刻洞察是战略规划的重要基础

没有洞察就没有方向。洞察主要看什么？首先，最重要的是 发现行业的价值转移趋势。我能不能站在后天看明天，提前布局，通过我的产品抓住这个价值转移的趋势，获得我想要的价值？这是市场洞察中最核心的内容。

在市场洞察的时候，华为内部的常用工具是 “五看”，即 看环境、看行业、看竞争、看客户、看自己。在这“五看”当中，最重要的是哪一点呢？不同的企业在不同阶段，会有不同的侧重点。对华为来说，看客户是非常重要的。

看客户特别强调的具体方法就是 对客户不断的、充分的细分，在每个细分之下更清楚特定客户的需求。细分领域有很多，年龄、性别、收入、爱好、职业……，都是可选择的维度。维度越多，细分的颗粒度越细，工作量也就越大。这时，就需要在工作量和想要达成的目的之间进行平衡，然后通过不断的迭代，实现对客户需求的不断洞察。

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从战略到执行

没有好的战略，可能越努力偏差越大；如果有一个非常好的战略，但是没有有效的执行，或者执行出现了偏差，也永远是水中月、镜中花。

马云曾说过， 定战略的本事不在于设计了一个多么好的plan，而在于把战略落实到了什么样的组织，谁来干，考核指标是什么。

他还指出，如果公司战略出现了调整，组织一定要跟着调整。为什么阿里差不多每半年就会调整一次组织架构？就是因为战略变了，如果组织架构不调，战略一定落不了地。所以，梳理出公司战略后，公司接下来要做的事情就是迅速调整组织，优化流程，设置相应激励机制，在此基础上推动整个战略目标的达成。

阿里用 “六盒模型”来支持战略的落地。这六个盒子分别是：

• 1. 使命和目标：我们为谁提供什么样的产品和服务？
• 2. 关系和流程：谁应该和谁在一起做什么？
• 3. 组织和架构：组织内部如何分工？
• 4. 帮助机制：我们需要什么样的协调机制？
• 5. 奖励和激励：如何激发员工动力？
• 6. 领导和管理：领导团队要让其他五个盒子保持在平衡状态。

华为提出：“ 方向要大致正确，组织要充满活力”。这句话很好地阐释了我们对战略和执行的理解。

不能在战略和执行之间作比较，它们是硬币的两面，各司其职、互相迭代。战略是为了保证方向的大致正确，方向对了头，一步一台阶，方向不对头，一步一跟头。但战略是对未来的判断，很难完全看清楚，所以叫“大致正确”，不能做到完全正确。

在方向大致正确的情况下，我们只能通过高效的执行，通过有活力的组织的高效执行，并且通过不断地纠偏和迭代，逐渐趋近于我们想要的最终结果。

这里，我们首先要用好两个工具， “望远镜”和 “放大镜”。望远镜帮助我们看向远方， 看清大炮射程之外的战略方向。在望远镜看清楚大致方向的基础上，用放大镜 把未来一年的形势看仔细、看清楚，并 形成我们的工作重点，形成各个部门的考核指标。

这两个工具，每年还需要不断迭代。到了第二年，原来用望远镜看到的A业务，已经推进到了放大镜之下，B业务我们看得更清楚了。因为有了进一步的迭代，新的C业务又纳入到了望远镜的视野，然后不断地推进。所以，在整个战略执行当中，要用好这望远镜和放大镜两个工具。

华为从战略到执行的流程架构的核心是BLM，即Business Leadership Model，这是2008年~2009年从IBM引进的，其最大特点是逻辑清晰而完整，考虑问题非常全面。

1．差距既是起点也是终点。不论是做战略，还是做执行，都应该从寻找差距出发。战略和执行的目的是什么？是为了消除这个差距，所以，差距既是起点，也是终点。找到差距以后，从战略的角度，要观察市场的变化，对公司的战略意图进行完善和修订。完善之后的战略意图，应该构建出公司的新优势，并体现出一定的差异化。

2. 业务设计是整个战略的核心。战略意图是方向，但最终你要知道具体的做法，要细化到具体的业务策略中去。这个业务策略在哪里呢？就在业务设计当中。在业务设计里，我们必须详细回答，要聚焦于哪些细分领域，客户为什么会选择我，我有哪些差异化的竞争优势，要如何构建自己的核心竞争力等。所以，业务设计是指导我们今天应该做什么的一个具体行动指南。

3. 关键任务是执行的核心。BLM的独特之处在于，从战略到执行之间，通过“钻石连接”，把战略中的业务设计和执行中的关键任务连接在了一起。具体是什么意思呢？就是说，在关键任务当中的每一项任务、每一个重点工作，其目的都是为了保证业务设计里面的每一条策略都变成现实。

所有企业都有关键任务，都有重点工作，为什么有些完成得好，有些却完成得不好呢？背后的原因在于，各个企业、各个组织的组织能力不同。组织能力体现在人才的数量和质量，体现在组织架构、动态流程和考核机制上，当然也包括文化导向、激励机制等。

从战略到执行的主线之外，还有两个贯穿于战略和执行始终的两个软性堤坝，即上面的领导力，以及下面的价值观。在战略和执行的过程中，要不断提升领导力，不断固化价值观，来强化组织堤坝，形成良性循环。 领导力是根本，价值观是基础。

最后，我们用两句话重新认识从战略到执行的重要性：战略是我们通过对环境、行业、客户的洞察，感受到它们的变化，形成商业行动的策略，形成企业的战略；执行就是通过调整产品、调整组织、调整资源，最终通过解决方案抓住机会，实现战略。

参考资料：

1. 《第二曲线：阿里华为亚马逊的成功密码》，商业评论

2. 《“钻石连接”，华为的执行绝学（文字干货+答疑征集）》，华为培训