我们谈到运营模式，其实运营模式是实现企业战略落地，同时把业务落地可执行操作的框架基础。我们分析一家企业的运营模式可以从两个维度进行切入。特别对于自动化而言，这两个维度是至关重要的。一个是流程的标准化程度，另外一个是流程的集成能力。

流程的标准化涉及的内容非常多，不只是意味着数据的标准化，其实它还意味着通过流程的标准化可以提高企业的劳动的效率，然后实现业务运营的可预测性。在流程标准化的过程中，还需要对业务术语一致化的表述，上游与下游的输入、输出一致性的衔接，甚至包括我们讲的数据格式、内容表达的颗粒度、角色岗位的职责边界，要有非常清晰的定义。

所以，在企业里边，推行业务流程的标准化其实是非常难的。在流程标准化的基础上，还要推进进一步的流程的集成和整合。流程集成的目的主要是希望能够在企业内建立这种跨组织、跨业务单元、端到端的业务流程。有时候在市场上将这种流程叫做“企业级流程”，与之对应的就是“部门级流程”。

当然，每个领导、CIO、COO都希望能够在企业中建立企业级的流程。但是，我们也发现，其实在推动企业级流程建设时会遇到各种方方面面的阻碍。

第一，我们可以看到，企业不是一天形成的，而是经过了若干年的发展，在若干年的发展过程中，我们可以发现很多条条框框是逐渐形成的。在业务部门、业务单元之间管理的界限也是比较难以打破的。因为大家各自的职责已经限定了其工作的内容，这样会导致流程中出现很多的断点和摩擦。

第二，在流程集成过程中，很难找到一个所谓的牵头部门能负责这样端到端的企业级流程。因为大家相当于每个部门都是在流程中的某一个环节，并没有人对整体的流程负责。在没有牵头人的情况下去做企业级流程的集成，这就是非常困难的工作。

第三，其实流程的处理牵扯到了职责边界、组织的利益分配，以及各个组织单元之间的绩效考核的再平衡问题。如果打破原来的一些格局，那就意味着可能原来在整个企业中的利益格局会被重新分配。所以，所在企业级流程的时候，也会经常碰到一些比较具体的阻碍。

但是，反过来讲，我们以前去做一个大型的IT系统的时候，作为IT部门来讲，我们希望拿到的是业务部门能够提供的一个完整的端到端的业务需求，这时候IT部门也就会陷入一种两难的境地。

首先，每个部门谈到的内容只是自己那一块内容，而没有人把业务的全景展现给IT。而对于IT的建设来讲，又不得不强行推进一套企业级的平台的建设。在这个时候IT就面临着两难的一个局面。

所以，对IT来说，无非是两种情况。一种方式是通过集成的平台，比如说ESB企业服务总线，或者BPM业务流程管理平台，然后来去做跨部门的集成。在信息无法打通，流程无法衔接的情况下，通过技术的平台强行衔接在一起。

第二种方式，就是对于那些未能明确的那些工作，IT就会谈到说，依然依靠业务人员手工去做一个衔接和处理，把这件事情继续推给人和人这样之间的一个沟通。

其实貌似是两种比较极端的实现方案，要不就是通过业务系统的一个全流程去支持，要不就是通过人工去实现，而RPA的解决方案恰好可以在这两种状态下找到一个中间状态。

我们不能讲对RPA的实现强行的要求企业必须事先做好一套流程的标准化，以及流程的集成，我们可以在逐步推动自动化的过程中，逐步形成这样的标准化和这样的集成能力。

RPA的方案可以让上游和下游各自的流程的负责方继续持有原来的规范，而不必进行标准化和调整。中间需要转换的工作，我们可以交给机器人去转换。又例如，当组织边界不清晰的时候，一个工作很难分辨具体是由哪个部门来完成，这个时候也可以交给机器人来工作，因为机器人是没有组织边界限制的，它不存在部门的约束和KPI的考核。

所以，对于传统的系统建设来说，我们说它存在着很多障碍，但是对于RPA来说，可以避免企业级流程建设过程中很多协调和争论的问题，而是先把工作推进下去。