我国国有企业集团母子公司管控现状及问题，迫使建立国有企业集团母子公司管控模式成为当前理论界和实业界的高度关注的问题，同时，构建我国国有集团母子公司管控模式也是建立适应社会主义市场经济体制的需要。应当遵循以下具体原则：

一、构建我国国有企业集团母子公司管控模式的原则

1、战略原则

　　要根据企业集团整体战略的需要来选择和建立管控模式，同时选择的母子公司管控模式又要有利于企业集团发展战略的顺利实施和长期发展目标的实现。企业集团母公司在建立不同的母子公司管控模式时，要考虑到实行该母子公司管控模式的子公司是否会影响集团公司主业发展方向。企业集团应该根据每个子公司的实际情况选择合适的母子公司管控模式，以保证企业集团战略目标的实现和良好的母子公司关系。

2、适用性原则

　　世界先进国家管理经验表明，母子公司的管控模式没有一个固定的“万能的”标准，所以任何企业集团要想形成适合自己情况的母子公司管控模式，就必须结合自己的实际情况综合权衡各方面的因素，并不断加以修正才能最终形成适合企业集团特殊情况的有效的管控模式。

3、整合互补原则

　　世界先进国家经验表明，企业集团不同的子公司之间的整体实力有很大的差别，它们的发展前途和母公司的战略目标的影响也不一样。所以，要想充分发挥每个子公司的积极性和潜力，就应该放弃单一的母子公司管控模式，应该结合每个子公司的实际情况，实现有差别的母子公司管控模式，并将这些差别化的母子公司管控模式整合起来进行管理和使用。

4、统一指挥原则

　　统一指挥原则要求各企业集团中的个人和机构必须服从一个上级个人和机构的指令和安排。这一原则能够使企业集团母公司的决策得到及时贯彻，使部门和子公司得到有序、有效运行的前提条件。所以，在设计和实施集团公司母子公司管控模式时，应当坚持统一指挥原则，最大限度的避免政出多门，避免子公司疲于应付多个管控和多头指挥。

5、责权利对等原则

　　企业集团内部的横向分工会在企业内部形成不同的职能部门，而纵向分工则使企业内部形成多个管理层次。为了更好的管理企业，企业集团内部各个职能部门、各个子公司、每个岗位的权责都要划分清楚，否则就会造成职责不清的混乱现象，影响企业集团的有序运行和经济效益的提高。

6、渐进性原则

　　企业集团在构建母子公司的管控模式时，由于对每一个子公司具体情况的了解需要一个很长的时间，所以每一个具体的母子公司管控模式的形成，应该以企业集团的整体规划为基础，在结合每个子公司的实际情况形成有差别的母子公司管控模式后，逐渐调整和实现母子公司管控模式的优化。

二、我国国有企业集团母子公司管控模式构建的影响因素

（一）、影响我国国有企业集团母子公司管控模式旳外部环境因素

　　影响国有企业集团母子公司管控模式的外部环境因素主要呈现不确定性的特征，坎德沃勒将该特征从多样性、混乱性、复杂性、对抗性等四个不同方面进行说明和分析。然而，山于不同的国有企业集团所处的内外环境如行业特征、消费者、生产者、生产资料以及生产效率等方面均有很大的差距，各国有企业集团所面临的外部环境是不一样的、是复杂多变的，虽然有部分企业集团所面临的外部环境是相对比较稳定、简单，其不确定程度也比较低。

　　但是，从整体上而言，国有企业集团外部环境不确定越高，其动态性则越强，从而在较大程度上导致企业集团需采取较为开？放式的、外部性的管控模式，因为只有通过开放式的管控模式，才能使得国有企业集团能够有效应对复杂的外部环境，才能够使得集团整体呈发展趋势；而对于外部环境相对比较简单和稳定的公司，其集团母公司则会适当的采取的集权的管控模式。

　　在我国，影响国有企业集团母子公司管控的外部环境因素涉及到政治、经济、技术、文化等方方面面。但是，国有企业集团母子公司管控毕竟是在企业集团内部的一个互动的系统，主要还是受到国家与地方政府经济政策、当地收入及消费水平、人力资源需求状况等主要因素影响。

（二）、影响我国国有企业集团母子公司管控模式的内部环境因素

　　影响我国国有企业集团母子公司管控模式的内部环境因素包括企业集团的类型、对子公司的控股模式、子公司的地位以及企业文化等一系列因素，其根据母子公司可分为母公司的内部环境因素和子公司的内部环境因素两大类。

1、国有企业集团母公司的内部环境因素

　　我国国有企业集团母公司的内部环境因素主要包括集团公司类型、对子公司的控股程度、信息化程度等等。

（1）、集团公司类型

　　国有企业集团的经营方式不同，其所采取的管控模式也会随之有所区别。

　　通常情况下，国有企业集团的经营对象大多是在资本经营和生产经营之间进行选择，偏重其中一种就说明集团企业的经营对象以那一方为主，例如，当经营对象以资本经营型为主时，就是资本经营型集团企业。据此，我们可以根据集团企业的经营对象将集体企业分成资本经营型为主、生产经营型为主和资本、生产并重型企业集团。

　　其中，对于生产经营型为主企业集团比较适宜采取行政管理型模式；而以资本经营性为主的企业集团则一般采取自主管理型或治理型管控模式；然而对于资本、生产并重型企业集团，在进行资本经营和决策业务的同时从事生产经营活动和集团统一的经营活动，这种类型的企业集团一般采取治理型的管控模式。

（2）、对子公司的控股程度

　　国有企业集团母公司对相应子公司的控股程度不用，会采取相应不同的管控模式。从整体上而言，若企业集团母公司是子公司的全资股东或主要股东，母公司一般会采取最为严格的手段控制子公司的股权和财权以及经营权。如果企业集团母公司只是一个主要股东并拥有公司绝对控制权，母公司可以监控其所属子公司所有的活动。

　　但是，这不是母公司对附属子公司的绝对控制权的有效控制，母公司通常只有控制规模较大的子公司，以反映企业集团母公司的意图。母公司对其子公司的控制程度，取决于企业集团的母公司和子公司之间采取的力度和内容不同的管控模式。

（3）、信息化水平

　　随着信息化技术的飞速发展和不断提高，越来越多的信息化管理系统，例如EPR、CRM、Orcal等，为企业集团对其子公司管控提供了更多新型化的管控手段，这在较大程度上促进了企业集团母子公司信息化管控程度的加深。产生这种情况的原因在于随着信息化水平的不断提升，企业集团管控的手段也会随之不断增多，从企业能够控制的东西也就越来越多，其对集团企业母子公司的管控水平也会随着信息化程度的加深而不断提高。

2、国有企业集团子公司的内部环境因素

　　我国国有企业集团子公司的内部环境因素主要包括子公司的地位及其规模、子公司地域的分布情况、子公司所处的生命周期等。

（1）、子公司的地位及其规模

　　企业集团根据其下属子公司地位的重要程度而采取相应的管控模式。一般而言，若该子公司所拥有的资源对企业集团母公司越重要，依赖性越大，则企业集团母公司对其进行授权极少的集权型的管控模式，从而才能有效的调动整体发展的积极性，促进集团整体的发展；若该子公司对于集团母公司而言，其地位不是十分重要，而且其业务领域与企业集团母公司的关联度也并非很大，企业集团则一般会对此采取较为分权式的管控模式。

　　企业集团中子公司的发展规模与母子公司管控模式之间存在一定的复杂关系。一方面，子公司规模越大意味着该子公司具有越强的经营实力，而子公司经营实力的增强则必会导致其想摆脱母公司对其的管控，使得自身拥有更大的权力；另一方面，规模越大的子公司一般在整个集团中均占有举足轻重的地位，同时往往也是利润的主要来源之一，因此集团母公司往往对其关注也比较多，从而企业集团母公司偏爱对大型子公司采取集权式的管控模式。

（2）、子公司的地域分布情况

　　我国国有企业集团按照其服务区域的大小，从大到小可以分为全球性、全国性以及地方性企业集团。全球性企业集团的经营范围是整个世界；全国性企业集团的经营范围则是从事国内的生产、经营和服务；地方性企业集团的经营范围则相对模糊一些，有省级、市级和县级之分。假如企业集团子公司的业务在地域分布上比较集中，则大多情况下实行集团式的管控模式，以便于实现集中管理。然而，大多数企业集团的子公司都分布较为广泛，不会较为集中于一个地区，因此一般采取集权和分权相结合的管控模式，以利于根据当地的客观情况进行一定的调整。

（3）、子公司所处的生命周期

　　与产品的生命周期的基本特征一样，企业的生命周期一般可分为不同阶段。企生命周期是一种非常有用的工具，专家认为，标准的生命周期一般经历发展、长大、成熟、衰退几个阶段。企业集团是一个有生命力的有机体，长大和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求长大和发展的内在冲动。

　　企业集团在长大过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业集团要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式建立与完善为最重要企业集团组织结构与企业特定长大阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定长大阶段的组织结构，才能促进企业集团健康持续地长大与发展。

　　因此，对于处于不同生命周期的子公司，集团公司母公司必须釆取不同的管控模式。而对于相应的母子公司管理模式，在子公司长大初期，一般则采用集权式管控模式，随着子公司长大，企业集团母公司则逐步向分权式的管控模式进行过渡。

（三）、影响国有企业集团母子公司管控模式的企业战略因素

　　影响我国国有企业集团母子公司管控模式的战略因素，主要分为集团战略和子公司战略两大类。

1、集团公司战略

　　集团公司战略是指企业集团长期发展的战略模式，主要是根据企业集团母公司业务的基本特征和其他资源情况制定的。这种战略可以根据产品特征分为专业化和多元化战略。其中多元化战略根据产品之间的关系又可以分为主导型多元化战略、关联性多元化战略和非关联性多元化战略。企业集团管理实践中，不同的企业集团战略需要相应的母子公司管控模式与之配套。

　　当国有企业集团采取专业化战略时，由于各个子公司之间的业务非常接近，此时需要母公司采用能够迅速进行经营决策，形成能够极大地降低营销、生产和融资等经济活动成本的统一管理、集中经营的国有企业集团母子公司管控模式。但是，当国有企业集团采取多元化的集团公司战略时，由于母公司多元化战略的实施，使得子公司生产经营活动变得更为复杂，为了更好的适应市场变化情况，需要集团公司高层管理者将本属于高层的管理权分给底层管理者，同时选择较为合适的母子公司管控模式。

2、子公司战略

　　子公司战略可按照不同的划分标准分为不同的类别，而根据不同的竞争战略的划分，则需相应的采取不用的管控模式和治理方法。子公司战略还可按照业务单位的性质划分为防御者战略、探索者战略、分析者战略和反应者战略。在该战略分类中，探索者战略和防御者战略则研究的较为集中。

　　其中，那些处于比较稳定的行业中一般会采取防御者战略，因而其较为合适采取近似于行政式的管理型模式；而处于不太稳定的行业中一般使用探索者战略，因为这种行业面临的不确定性较高，要不断寻找新的市场机会和开发出新的产品来促使子公司发展和满足消费者需求，故该战略需要子公司组织结构柔性较高、自主关联性较强与其匹配。

如何增强和激发国有企业活力?如何推动结构调整与资源优化配置及重点领域企业并购重组，如何从“管企业”转向“管资本”?国有独资、全资公司与控股、参股公司的治理模式有何不同?为什么要建立外部董事和职业经理人制度?党委会如何融入法人治理结构以及股权激励、整体上市、市场化选人用人机制等都将是本轮国企改革关注重点。

举办国资国企改革背景下公司治理与集团管控体系建设暨董事监事履职实务培训班

第一部分 国资国企改革背景下公司治理与集团管控体系建设

1.党的十九届五中全会《十四五规划建议》相关精神解读

2.国资国企改革三年行动相关政策依据、要点和最新趋势解读

3.国资国企改革背景下国有企业发展态势及企业管理创新思维

4.以管资本为主的国资监管体制与集团管控的转型与变革

5.如何理解公司治理与集团管控是培育世界-流企业关键成功要素

6.集团管控体系的构成要素与集团管控核心问题

7.集团管控主要模式及风险管理.

8.集团总部价值创造与组织功能职能定位分析

9.治理模式设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想

10.管控准则与边界划分的具体路径，即战略管控、财务管控、人力资源、品牌管控、法律和文化等管控子功能运行原则

11.如何有效选择、设计实行集团、子企业或集团、事业部、子企业的管控架构以及各自管理权责

第二部分 公司治理理论与治理机制

1.公司治理理论与管理体系、治理理论与治理机制.

2.公司治理机制:内外部机制(有效公司治理机制的设计原则和企业竞争力;跨国公司的治理;内部制衡机制与激励约束机制;管理控制机制、年报制作与信息披露机制等外部监管机制)

3.公司治理与管理的比较:国有企业改革、公司治理失灵的根本原因与董事会治理的意义

4.中国公司治理与国有企业治理现状(公司治理评价原则与评价方法、典型模式)

5.如何推动国企完善现代企业制度有效制衡的法人治理结构

6.国有企业的法人治理结构变革与市场化经营

7.国有企业与混合所有制企业、外资企业公司治理机制

8.中国上市公司治理现状(国企混改、资本市场对公司治理的要求)

9.如何加强党建工作与优化公司治理体系及中共中央办公厅印发《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》重要精神解读

第三部分 股权结构、股东会与国有资本治理

1.股权结构与公司治理及案例分析

2.不同股权结构下治理模式选择及机制设计

3.股东权利、股东会、利益相关者治理及案例分析

第四部分 董事会构建、任期、议事规则与治理管控

1.国有企业改革公司治理与董事会治理意义.

2.法律实施中董事和董事会概念

3.董事会角色、任务及参与程度

4.董事会构建:执行董事、非执行董事和独立董事

5.董事任职与契约化管理:董事成员任职资格与选聘，董事工作职责改变、任期限制

6.独立董事制度、董事会专门委员会;董事会议事规则与案例分析

7.如何有效发挥董事会决策会议功能

8.如何发挥董事会战略质询功能

9.子公司的治理结构如何运作?案例分析

10.董事会类型、“问题”董事的类型;董事的5大知识结构

11.董事会运作流程

第五部分 董事会建设与绩效评估

1.政策制定和预见

2.管理层监督，风险如何控制

3.董事会三大构建模块:团队活力;信息结构-一信息渠道(董事会简报、管理层信件、职员调查、董事外访、委员会报告) ;对实质问题的关注一一十大问题表格自我诊断(问卷)

4.董事个人如何履行职责?董事会秘书履职工作细则与能力

5.董事会建设:董事会建设的四个阶段、如何建设和改造?如何引进高层“空降兵”?案例分享

6.董事会和董事的开发、绩效评估、履职评价与能力提升

第六部分 监事会设置与运作、监事职责、绩效评估

1.监事会的职能与设置组成差异

2.监事会会议的召开、表决等议事规则.

3.监事职权、行为规范及义务(上市公司)

4.我国公司治理制度中监事会的功能定位

5.如何强化监事会的监督作用

6.监事会和监事的开发、绩效评估、履职评价与能力提升

第七部分 董事监事履职能力提升、内部控制与风险管理

1.董事、监事履职能力要求与属性、公司经营方针和投资计划决策

2.内部管理机构设置、基本管理制度制定、年度预算制定

3.董事对董事会的决议承担的责任履职能力

4.董事战略管理分析工具、企业融资四大模式、顶层设计、国内科创板.上市与中小板或创业板IPO决策

5.董事、监事、经理禁止行为、监事行使职权、投资决策资本理念

6.商业模式六大要素、国企主要投资风险识别

7.投资分析能力提升:十九大后的电子集息产业产融结合的产业链路径、发展路径与并购策略、企业投资、并购、重组流程、策略与交易方案设计等.

8.企业风险管理体系构建，监事、审计体系与财务管控协同

9.企业风险管理框架、关联交易问题的管理与风险管理实践、改善国有企业的公司治理建议

10.结合公司情况，外派董事如何履行公司治理职责

11.结合公司情况，外派总经理、副总经理(非董事、监事，高管)如何履行公司治理职责

收费标准①：培训费:3800 元/账号，可凭账号登录平台进行学习，学习有效期为一年，每个账号赠送1个线下培训名额。

收费标准②：19800元/单位、不限账号，可凭账号登录平台进行学习，学习有效期为12个月

报名联系人：王晓丽 13269081908（微信）

QQ号：2793035264

欢迎添加“王晓丽企业资讯”小编王老师微信了解、国企改革、集团管控、法人治理、三年行动、平台公司转型、片区开发、“十四五”、国企党建、人力资源体系搭建、 ppp培训信息及地方政府投融资平台公司转型、政府投融资顾问、招标和采购代理、投标咨询、法律咨询、财税咨询、评估咨询等服务。另有证书 ：中级经济师、人力资源管理师 、职业经理人、招标采购师、行政秘书。内控管理师、职业经理人BIM 证书、装配式工程师、全过程工程项目管理师、碳排放管理师、招标采购师、碳排放管理师、等

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