做了很久的产品，大大小小的都尝试过，忙碌的状态是每天的日常，但是有停下来好好思考过一个问题吗？什么样的产品是好产品？

每款产品都面临着严峻的市场考验，怎么从互联网的竞争中脱颖而出是值得思考的。下面分别从需求导向、简单原则、产品运营及战略布局等维度来分享。为了更好地理解，结合之前做的项目为例进行分析。

一、项目背景

大家都知道客服入行的门槛相对是比较低的，无论之前是否有工作经验，只要经过系列化的培训后都可以上岗接待。只是接待的质量要根据实际培训情况和个人的认真程度来决定的。很多时候，新人客服在面试和培训的环节做的很好，但是上线实际接线时又会出现各种各样的问题。因为我们无法预料到所有顾客的心理活动。

并且，直接上线熟悉业务，从小白到销售转化是需要一定周期，具体很强的滞后性。可能很多潜在成功的单子会因为客服业务不熟悉而丢失。同时，现在很多大型公司的客服团队并非全部是公司内部的员工，大多是外包客服团队来帮忙的。

客服离职率较高和淘汰率都比较高，怎么解决内外部的矛盾呢？所以，基础公司生态链闭环的考虑，从0到1做了一款模拟训练的系统，通过不断地真实练习来达到上线的标准。用数据和结果来证明。

二、从0到1思考产品

相比较定制化的数据类型产品，业务类产品的用户比较多，不至于1家。那怎么才能做好一款新的产品？分为以下几个步骤来考虑：

2.1以满足用户需求为目的

所有的产品都不是凭空捏造或者情怀，它必须具有一定的价值，从而产生变现的能力。从四象限看，满足的需求重要且迫切，价值高。价值和变现是相辅相成的，产品提供的价值越大，认可的用户越多，从而愿意付费的用户就越多。

系统相对于待优化的功能更复杂，它提供一系列的需求，由于不同的功能搭建起来的。但是，所有的产品都会有一个必要满足的需求，也叫核心需求。用户伴随着这个需求才会有系列的需求产生。比如抖音是短视频、QQ是即时聊天。

2.2找到核心需求

那我们做仿真训练系统的核心需求应该是什么？让一线客服在仿真的环境里去接待真实的客户，对业务更熟练。所以，核心的功能是模拟接待。

核心的需求决定了产品效果和市场效果。产品效果由3部分组成：使用人数、使用频率及使用时长。

1）使用时长：某个时间段内产品所有用户累计的使用时间

2）使用人数：决定了产品的潜在用户数

3）使用频率：决定了使用频率

相对于C端的产品而言，使用市场、使用人数及使用频率都非常重要。但是B端的产品而言，要看具体的产品，如果是对全公司做监控的产品，使用人数不多，使用时长和使用频率可能会较高。但是对模拟训练的系统而言，数据指标与业务使用强绑定。如果管理者发布的任务比较多，那么频率相对高。

所以，定义产品效果是有规则的，达到具体的门槛就属于高，而不是按照常规的标准衡量。

用于重点、优先满足用户的核心需求，处于所有产品功能的关键位置的功能称之为核心功能。优先完成核心功能才是重要且紧急的事项。

2.3找到真实的用户，不被表面现象欺骗

但是怎么确定需求是不是核心的？对产品的定位要清晰，不要一开始就想把所有的功能怼上去。因为公司有客服外包的事业部，可以随时对产品进行试用，经常会提出说加入公司内部其他产品。很容易走入误区，用户说加了这个东西才能用，所以就考虑？显然不是的。

产品最终的目标是商业化，要考虑仅拥有当下这款独立产品时怎么做。然后把自己当做自身的用户去思考行为路径，参加新人的客服培训，多和用户和客服沟通，慢慢萃取出核心的功能来。

在于业务沟通的时候，很容易犯一个错误，就是找错了真的用户。前期，我们不太清楚内部用户的团队情况，优先找了事业部的负责人，通过他的经验给到反馈。因为脱离实际培训的工作很久，他的反馈其实是不太具有可靠性的，走了很大的弯。

找到对的人，体验真实的业务，才会对实际情况有判断的原则。产品通过满足用户的需求给用户带去利益而产生价值。对不同的用户需求进行区别对待，将有限的精力投入到那些可以有效提升产品价值的用户需求上。

2.4需求分层，未来价值分类

这里可以使用马斯洛需求理论模型或KANO模型来进行需求分类。我比较喜欢用KANO模型来分析B端的用户，它将需求分为分为基础、期望和兴奋三类。

1）基础：必须提供的需求；

2）期望：优秀的功能并不是必须的需求；

3）兴奋：潜在需求；

将基础的功能，打通MVP链条。如果客户可以脱离产研团队或客成等外界帮助都可以玩转起来，这个产品才能说第一个阶段完成，真的可用。充分满足几个期望需求，尽力做到即可。如果资源可以提供1-2个兴奋需求。

三、为什么产品总是失败？

每款产品的失败的原因不都是一样的，是多样化的，常见的原因有以下几种：

1）用户根本就不需要它

2）需要不是足够普遍，仅很好满足了部分非核心的用户

3）为商业模式牺牲用户需求

4）热衷于流行的产品概念

5）以产品业绩指标为导向

6）在老板面前不能坚持己见

7）难以捉摸的需求，没有抓住本质

这款在前期的MVP做完后也失败了，内部的客服外包事业部没有用起来？为什么？他们不需要吗？不，他们是需要的，但是不是简单实用的。为了商业模式和技术更快实现，前期我们忽略了管理者的需求，让管理者付出更多的努力。

后果导致，用户没有办法脱离于产研团队来独立实现系统的调用。后续资源的锻炼，研发资源的抽出就直接导致产品搁浅，没有人真正有效地用起来了。

在简单，让产品更锋利的情况下，也要完全保证所有用户的产出比。人本性是贪婪的，心态是懒惰的，只想轻松被满足。所以，要让核心功能去实现的前后操作都需要人性化。循序渐进地引导，让用户感觉到自然和优雅的，整个过程是一个享受，再困难都是会比较简单的。

四、运营很重要

产品和运营不是敌对，而是友好的合作关系。产品把功能做简单，运营把内容做饱满，整体是围绕用户来执行。运营的工作非常多，最核心的2项工作为内容运营和用户运营。

4.1内容运营

任何的产品功能开发好，都是没有内容的。相对友好的方式不是直接给用户全空白的内容，而是有借鉴或开箱即用的知识。目标是给用户提供更多更优质的内容，可以从内容数量和内容质量2个角度考虑。

1）自己生产

2）用户生产

为了保证持续地用户生产力，可以策略加持，比如给予用户虚拟分或虚拟货币等奖励，给予用户达人或红人之类的官方认证，提高用户等级或者给予用户直接参与分成。

3）平台生产外部获取：通过技术直接抓取，对内容进行筛选、处理和展示。或者开展平台之间的合作，思考如何互赢！

B端产品的内部方案大多是萃取其他优秀用户的方案，自己加工生产为通用的方案。

4.3用户运营

满足用户的需求后，还要刺激使用和市场销售，让更多用户参与进来。增大入口，减小出口，让漏斗的留存量足够高。可以从扩大用户渠道、提升转化率、降低流失率、提高活跃度和增加营收来考虑实现。

1）扩大用户数：抢占市场

开拓渠道，抓住更多与目标用户进行对话的机会。常见的方式有搜索引擎优化/seo、购买付费广告、渠道合作、软文推广和病毒营销。病毒营销是最简单但成效最高的方式。它拥有足够的传播价值，非常容易传播，链接到的用户直接产生期望的推广结果。

2）提升渠道的转化率

用户的整个关注过程可总结为注意到我们的信息->产生兴趣->试用产品->正式付费。所以在每层的用户变化状态，可以针对性地采用适当的方式进行挽留。

3）降低用户流失率

提高满意度，建立持久的关系。可以做好日常SOP管理，常见的有：

1. 及时传达最新的消息，无论是正面和负面的消息。比如负面的消息，服务器宕机导致数据在2个小时内无法查看，需要等待一段时间。
2. 快速处理用户提出的产品建议
3. 提供必要的帮助：帮助中心或者帮助页面等
4. 为核心用户提供更贴心的服务

4）提升用户的活跃度

根据使用功能的频次来决定的，可以通过不断提醒用户或者举办活动方式来激活。但是前提是整个过程是自然且合理的。

5）增大营收

将产品进行分版本，比如商户版、企业版和基础版。MVP的内容在所有的版本都有体现，后续期望或者兴奋的需求会在商户版或企业版才体现，根据用户的白名单来实现。

五、互联网的产品战略

所有的产品都是商业化，从部门到公司，再到外部。所以要实现部门到公司的要求就是满足整体的战略，比如公司服务的是KA级用户，那么产品的方向也更多考虑这类的客户。

如果公司没有清晰的战略目标，可以参考以下几个常见的产品战略：

1）抢占渠道，体现在对生态系统内用户渠道的控制能力

2）打造开放的平台

3）抢占咽喉要地：瞬间占据一个市场领地

4）借鸡生蛋：通过广泛的上游渠道创造价值来之建立合作的关系，然后借助于这些渠道来推广自己产品的目的

5）打造非凡的产品功能与技术

6）长时间积累稀缺的内容，数据为王

以上是所有的分享内容了，感谢阅读！