时间退回到几年前，市场还沉浸在TO C的热闹和狂欢之中，消费互联网、社交电商等领域吸引了大量目光，超高流量背后是对用户使用行为和需求的深刻洞察。但眼下，在经历了十余年的流量争夺大战之后，获客成本越来越高，用户流量之间的战争几乎到达顶峰。

随之而来的趋势是，5G、工业互联网等关键词已逐渐成为商业世界的主流，无论是资本市场还是中小企业，都把未来的目光投向了TO B业务。在过去的2020年，“企业服务”几乎成为市面上综合基金的共同话题，不少新成立的投资机构，则在成立之初就把目光投向“企业服务”、“科技服务产业升级”这些TO B业务。

To B 的业务对象是企业，我们要对接的人群是多样的，但总结下来其实分为两类：

决策者：比如老板、部门经理、总监等，他们不用产品，也不在乎什么用户体验，在意的是这款工具、服务的投入产出比。

使用者：就是一线员工，每天都在操作、体验我们的产品服务，对用户体验、工作量、绩效等因素顾虑很多，说白了就是想少干活、多挣钱。

问题问的是“用户运营”，那我们关注的重点就要放在一线员工上。

一，认知篇

投资人最关心的6个问题：市场规模、客户需求、产品形态、规模化、竞争态势、团队。

你从客户身上赚的钱，不只是取决于价格和生产成本之间的差异， 还取决于客户获取成本（CAC）。

二，产品篇

ToB 产品打造的三个阶段：可用、可卖、规模化。

打造一款可用的产品，要做MVP（最小可用产品），做价值假设和商业假设的验证。

市场构成的四要素：需求痛点、客户群体、商业化、竞争态势。

创业公司在早期把控需求时，要明确到具体的功能点，不要是模糊的描述。

创业者最好是寻找一个细分市场，先在这个小市场里成为老大，然后再扩大服务的客户群体。

需求值多少钱取决于能够给客户带来的价值，也取决于竞争环境。

ToB 打造和迭代产品可分为三个环节：需求感知、产品迭代和价值交换。

ToC 强调创新，你要去领悟，去挖掘人性，到底客户的需求是什么。ToB更强调效率，即客户有这个需求，能不能尽快满足它。

市场需求感知，主要在售前和售后两个环节上收集前线的反馈，一定要建立机制让前线人员的意见得到反馈，不管是否会实现，都要给他们做出答复，否则，前线人员一旦发现自己的意见没有得到反馈，就会丧失积极性，也就不再提意见，那就失去了前线的触角。

关于产品的定位，应该是在用心目中，在某种场景下，你的产品是最好的选择，需要找这样的位置，也就是你需要找到你的产品差异点。

”精益创业“的可以拆分为三方面，第一是精益迭代：假设+实验，寻找匹配细分市场，加速市场反馈；二是寻找种子：联合创新，和最优秀的客户一起迭代产品；三是从通用到行业：从互联网细分市场，再到互联网+与行业。

能用产品解决，就不要用服务解决，能用服务解决就不用咨询解决，咨询工作尽量服务化，服务工作尽量产品化。

产品设计时，要注重交付团队的反馈，以最终设计能够在客户现场实际发挥价值的产品功能。

三，营销篇

全栈式市场团队组建：产品市场、数字营销、内容营销、设计&体验、活动营销。

企业要重视官网，将自己的官网打造成一个精美的电商网站来获取客户，让它成为企业的营销中心，并不断分析、优化、验证，打造更高的效率和转化率。

销售运营的价值

四，客户服务篇

客户成功团队的建立，就是为客户提供公司服务的同时，将公司的方法论传递给客户，让客户应用方法论，真正体会到公司产品的核心价值。

客户成功的关键职能：过渡平台、培训、解决方案、直接的客户服务。

客户成功的招聘：需要招聘更多、更丰富的人， 并跟进公司的未来规划进行招聘。

客户成功职责的定义：不应该只是像客服一样被动地去响应客户的问题，需要定义自己的工作流程和工作方法。在给客户培训的过程中，要基于场景而不是基于产品功能。

客户成功的目标：为客户持续提供有价值的服务和关注，提升续约率；从客户的需求中总结、制定通用的解决方案，并提升客户的接受度和接受率。

客户成功团队的培训：开展偏业务的培训；如何做好沟通的培训（垂直业务领域的交流、知识库的建设、交接工作）；利用客户成功管理系统工具减轻业务压力。

”点睛计划“：利用团队的产品运营和数据分析经验，把具体的落地场景做成了一个简单易懂的解决方案，吸引客户公司的员工深入理解它，使用它，并利用它提升工作效率和效果。从而完成产品的交付。

”长鹿计划“：客情的诊断（主观/客观的信息收集、综合的客情诊断）、内部知识库的沉淀、执行和反馈。

对于企业而言，不能再停留在单个的功能点，而应要以最终的解决方案作为要交付给客户的价值，从此角度反向驱动产品研发。

五，组织建设篇

组织建设的核心：组织架构与决策机制、文化与制度、人才与激励。

企业文化的构成：精神世界的探索、对人的有效组织、做事方法论。

B端业务里的用户运营工作，和C端不同，这不是你一个人的事，也不是“用户运营”这个角色就能搞定！

做好企业服务，整个售后工作需要各个业务部门配合起来，哪怕是销售这样的业务开发角色，也得参与进去。

所以，如何做好To B业务里的用户运营，要根本性解决这个问题，应该上升到公司战略高度，不是单纯地看几本书、听哪些所谓大咖分享经验、学几个课程就能整的明明白白。

这需要整合业务部门、研发部门、售后部门等角色，围绕遇到的各种售后问题来构建各种各样的业务流程，要求很简单：第一是流程能运转起来形成闭环，第二是效率要高。但是这里面要躺的路太多了，多听一线老员工的反馈，能少踩很多坑。

六，“市场推广”的作用

回到“市场推广”这一块，这部分工作的作用有这么几种：

1. 品牌塑造

品牌，是众多服务商中最能凸显自己价值的东西。所以，每一位市场人士所追求的终极目标，应该是品牌效益最大化。

运营，或者市场运营，要打造好“品牌”这个利器，一方面是精准定位，另一方面是重复洗脑。

像“有赞”，这家Saas服务商的品牌定位，就一句“做生意，用有赞”，而且随时带着这句slogan，印象极为深刻。我认为这家公司别的不说，起码品牌塑造上是很成功的。

2. 获得销售线索

市场推广工作，无论走线上还是线下，都是有成本的，那这块是不是值得投入，最直观的结果导向就是能获得多少销售线索。

无论是官网注册、双微蹭流量、SEM，还是线下办会、论坛互捧，追求的结果，应该是能拿到多少老板的联系方式，第二天销售就能上门谈单，别的都是虚的。

3. 持续曝光

意思是我们所做的建设性工作，尽可能追求的是持续为产品带来曝光与关注。

目前来看，一方面是需要持续性的内容产出，另一方面则是比较高的续费率。或者说，这两块是我所理解的“持续曝光”的来源。

微信订阅号是最常见的一个发声渠道，也是To B业务运营重点维护和跟进的一块。我的观点是，只要企业经营，这一块的建设工作就不能停。一要发声，二要收集。产出足够的优质内容，获得的潜在客户意向也就越高，也是一个比较好的教育、培训平台。就是维护麻烦，需要持续投入，见效慢。

To B业务对于百度的流量需求，肯定是有，但不像To C业务那么大。因为客户是一定要见面才能谈的（产品的付费门槛很低，另外一说）。我本身也没有专门做过这块，不好过多论述。

4. 激励员工

只要有对外推广的工作，就需要人来参与，尤其是线下办会，对内部员工的锻炼非常大，不仅是能力，还有名声。

我自身受益很多，是个比较典型的例子。

在微盟就职期间，有机会出去给渠道代理做产品培训和分享，公司也针对这样的角色做过培训，获益不少。因表现突出，被外派到各地市场做会议讲师、渠道培训，还有商业巡演。

前后近一年的类似经历，让我深刻认识到把B端产品真正落地，得付出怎样的努力才能实现。更受益的是，我所表达、宣讲的内容，获得了认可，算是做出了个人口碑，这是我始料不及的。

2017年讲的一个垂直行业解决方案，针对教育培训机构的（现在腾讯视频里还搜的到），2019年还有人从视频里扫二维码加微信好友，让我指导指导他们生意应该怎么做更好…（可能我应该换个行？）

上面列的4个点，是市场运营所追求的工作目标，但核心要求就一个：把你知道的产品优势，准确地传达给潜在客户。

市场运营的工作内容

日常跟进、维护的工作内容，大致有以下几类：

1. 内容产出

基本要求：产品说明/使用手册。

进阶要求：明星案例的扶持与打造。

更高要求：垂直行业解决方案。

最高要求：业内标准。

2. 线下会议

To B业务要求“见到人”，见到能拍板的人，所以运营参加线下会议，是个很正常的事情。

公司有实力，可以经常自己办会；实力有限，可以蹭别人的会。一般情况下，多是自己办会，用于彰显品牌。

办会也看客群，比如：邀约新客户的话，一般叫“会销”，运营会承担讲师的角色，要求严格的话，要考核现场签单率。如果是老客户的话，更多是客情维系，也有搭台唱戏的意思。各家公司、各个业务阶段都会做针对性的会议安排。

比如：我在微盟的时候，连着两年参与了“百城联动”的会销，目的就是现场签单，帮助当地代理商来签单，很考验讲师能力和心态。但是在乐言，主要目的是老客户关怀，618、双11前的会议尤为重要，要给客户讲方法、树信心，还得防着竞品。

3. 线上推广

前面也讲到一些关于线上的运营推广工作。这个工作还是需要专人专职来跟进，其业绩设定与考核也相对清晰。

SEM、订阅号、头条、知乎、专业论坛等等，都是需要发力的渠道。

对应的内容生产，吸粉、阅读量、转发量等指标，不应该是最终目的（前面已经强调过一次了），只有销售线索才是。

最后强调一点：To B业务的市场推广工作，是需要长期投入的，短期内不一定见效；但是你不做，潜在客户的注意力就会被别家抢走。只有长年累月地持续投入，才能慢慢看到收益，得有耐心。