开篇

距离上一篇文章《一文读懂定位理论》已经过去一年多。

按原计划，我应该蓄势待发继续写《一文读懂品牌资产》等文章。

但由于工作繁忙，实在没时间提笔，直到上次我回厦门理发的时候。

在北京时，我理发的价格在五十到一百元左右，跟大家估计差不多。但在厦门理发时，我所支付的价格是十五元。而这家门店的名称，叫台湾快剪。

每次我看到快剪，我永远都能想到蓝海战略的伟大之处。

因为快剪这种商业模式的成功，完全可以用蓝海战略解释，而蓝海战略也是我个人奉为圭臬的战略指导方针。

因此，我才决定重新提笔，写下这篇文章，跟大家分享这一战略的有趣之处。

相比于《一文读懂定位理论》高达一万多字的篇幅，这篇文章我大幅删除了手稿，只讲蓝海战略最核心的观念及制定步骤，大家可以轻松的放心食用。

蓝海战略定义

2005年，钱金和莫博涅提出蓝海战略。

以这本书的副标题来理解，蓝海战略是一种以「超越产业竞争，开创全新市场」为目的的战略方式。

在我看来，它实现该目的的根本手段，是重组价值链实现价值创新。

我们只需要暂时记住这个概念，后面会全方位印证这个核心战略方式。

蓝海战略诞生背景

当我们在解释蓝海战略时，我们要先知道他诞生时所处的环境。

因为任何一种战略方式的提出，都有其背景和意义，蓝海战略也不例外。

1980 年代后，迈克波特两部战略管理著作《竞争战略》和《竞争优势》问世。

于是，在战略管理领域中「竞争」成为了关键词。

《竞争战略》指出，企业想在市场上胜出有三种战略手段，分别是差异化、总成本领先以及集中战略。

在竞争战略的思想指导下，企业主要在差异化和总成本领先之间进行选择，以确立自身在市场中的独特定位，打败竞争对手，最大限度占有市场份额。

然而，在钱金和莫博涅看来，追求「差异化」意味着成本增加，而「成本领先」又限制了企业的利润率。

现如今，越来越多产业竞争白热化，用户需求增长缓慢甚至停滞萎缩，无论企业采取差异化战略还是总成本领先战略，企业获利增长的空间都会越来越小。

这就是所谓的红海，竞争白热化，市场空间拥挤不堪，利润和增长的前途越来越黯淡。

那么，在这种情况下，企业如何从竞争中脱颖而出？如何启动和保持获利性增长？这就是蓝海战略诞生的契机，蓝海战略为企业提供了一条通向未来增长的路。

钱金教授和莫博涅教授认为，企业的核心战略行动，就是开创蓝海。

蓝海战略所提出的价值创新，认为竞争不该成为战略思想核心，企业不该把精力放在竞争对手上，应该把顾客放在核心地位，全力为买方和企业自身，创造价值飞跃。

蓝海战略通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，通过增加和创造产业未曾提供的元素提升买方价值，打造兼顾高价值和低成本的商业模式，开创新的需求和增长，不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，彻底摆脱竞争。

读到这里，我们了解了蓝海战略的定义和诞生背景。但客观来说，我们只是有了模糊的认识而已。
没关系，不要急，在接下来的内容里，我会开始解释蓝海战略是如何制定的。你会开始对这种战略方式，了如指掌。

如何制定蓝海战略

什么是蓝海战略？它的核心观念是什么？企业如何制定蓝海战略？

在这部分内容的开始，我先下一个基本定义。

制定蓝海战略的标准是：描述企业自身及竞争对手的价值曲线，分析当前竞争环境，并搭配「ERRC」四步动作框架，结合全新竞争元素，构建「重点突出、有所差异、主题信服」的价值曲线。

换言之，制定蓝海战略的三大核心步骤是：

• 第一步：制作战略布局图。
• 第二步：ERRC加减乘除。
• 第三步：印证价值曲线。

战略布局图

• 战略布局图的横轴，表示用户购买、产业竞争、企业投资所注重的竞争元素。
• 战略布局图的纵轴，表示竞争元素的买方效用。
• 战略布局图的曲线，称为价值曲线，表示企业在竞争元素上表现的相对强弱。

战略布局图的目的在于洞悉当前市场竞争现状，了解竞争对手在产品、服务、配送、传播等竞争元素上的投入，以及顾客从市场现有竞争商品中得到了什么。

我们以酒店为例。

横轴表示的大堂空间、休闲娱乐、配套餐厅、房内设施等竞争元素都是用户购买、产业竞争、企业投资所注重的，而纵轴反应了用户价值。

五星级酒店为你提供的各项价值都是五星级的，价格也是五星级的。二星级酒店提供的各项价值都是二星级的，价格也是二星级的。

你会发现，传统红海企业的价值链分布，是趋同的。那么，在 1985 年的环境下，如果你想打造一个全新的酒店品牌，如果按照现有的竞争格局以及行业规则，你要么进入五星级酒店品类竞争，要么进入三星级二星级酒店品类竞争，但都是红海。

所以，应该怎么办？

下一步要做的，就是启动 ERRC 四步动作框架，结合全新竞争元素，构建前所未有的价值曲线。

ERRC 四步动作框架

什么是ERRC（Eliminate-Reduce-Raise-Create）？

按照中文的翻译，可以通俗的理解成是加减乘除。

• Eliminate：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？
• Reduce：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
• Raise：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
• Create：哪些产业从未有过的元素需要创造？

ERRC的存在，给企业提供了一个「重构买方价值元素，塑造全新价值曲线」的思路，而这就是蓝海战略最核心的观念。

企业要想真正脱离竞争，开创全新市场，就需要构建前所未有的价值曲线。

我们回到刚才这张图。

虽然现在大家对国内的如家、锦江之星再熟悉不过，但在很久以前，是不存在经济型酒店这种商业模式的。

而在 1985 年的法国，Formule1 跳出常规酒店的竞争规范，维持二星级的酒店价格，提升房间设施到四星级水平，并同时剔除休闲娱乐、大堂空间、接待服务、配套餐厅等成本高但价值不能最大化的竞争元素，创造全新的价值曲线，开创全新的经济型酒店市场。

读到这里，你完全可以闭上眼睛想一想，只有单一机型、没有公务舱、几乎只停在远机位、超低托运标准、没有飞机餐却完整保留了在途交通工具体验的春秋航空，是如何在航空业里异军突起的。

你也可以再想想，我之前在《一文读懂定位理论》里提过的胡桃里。

它本就是一个平平无奇的酒吧，却意外的融入了艺术、川菜、咖啡、音乐的元素，是如何在夜生活的繁杂选择中异军突起的。

你也可以想想，按次付费、无人值守、24小时、场地智能化、用平台连接教练的超级猩猩是如何在传统健身房领域异军突起的。

你也可以想想，剔除明星元素、大幅减少广告、大幅增加卖场面积与装潢、大幅增加上新速度与品类丰富度，有三星级价格却只有两星级质量可又有五星级设计的快时尚品牌 ZARA 是如何异军突起的。

这些企业，大家可以自己想象他们的价值曲线，他们都有蓝海战略的影子。

因为在现有行业规则下，他们创造了全新的价值链，超越产业竞争，开创全新市场。

快剪理发店商业模式

现在，我们回到最开始我提到的快剪理发店。

这种商业模式的首次诞生，如果没记错的话，应该是日本的 QB House 。

在这里就跟大家聊聊这家企业的故事。

1995年的一天，小西国义想去理发，他等了很久以为终于要开始了，发型师助理却给他递上热毛巾，然后没完没了地按摩，为他推荐各种护发产品。最后剪完头发，一个小时过去了，因为很多服务，花费了 6000 日元。

小西国义突然觉得这服务就是浪费时间，还收取高额费用。他觉得自己不过是想赶快把头发剪短点而已，不需要那么多乱七八糟的服务，我们需要的是一家方便快捷、收费合理的剪发店。

带着这样的想法，小西国义进行了市场调研。他想，必须要有 10% 的人接受才有足够市场，但没想到比例竟然高达 34% 。

1996 年，第一家 QB House 10 分钟快剪理发店诞生于银座。

如果我们画出战略布局图，并用ERRC进行价值链重构，我们看到 QB House ：

1. 大幅降低价格元素：从传统的 6000 日元降低到 1000 日元。
2. 适当降低技术元素：不大幅改变现状，为客人维持个人风格提供最佳发型。
3. 适当降低环境元素：保持极简风格，创新「剪发组合柜」将镜子、操作台、置衣间、消毒柜等完成组合，店面面积压缩至十平米内，仅摆放3张理发椅，地理位置位于车站与商场。
4. 大幅增加省时元素。创新「气洗」节省洗发时间，开发自动售票机去掉收银流程。
5. 大幅降低服务元素。剔除热毛巾、按摩、洗发、护理，使用一次性用品。
6. 剔除产品种类元素。无烫发、护发、染发服务，只保留理发。

所以每次回家理发的时候，我总能想到蓝海战略。

因为快剪的商业模式，就是蓝海战略的典型案例。

别忘记，通过全新的价值创新，快剪构建了一个重点突出、有所差异、主题信服的价值曲线。

与竞争战略的区别

相信读到这里，大家对蓝海战略已经有了一个基本认识。

蓝海战略想实现的目的，是超越产业竞争，开创全新市场。他通过战略布局图分析竞争环境，并搭配 ERRC 加减乘除，构建前所未有的，重点突出的价值曲线，达成他的目的。

那么，我们再讨论一个问题，蓝海战略和竞争战略有什么区别？

从市场方面，竞争战略强调在现有市场打败竞争对手，蓝海战略强调重构产业边界，开创全新市场。

竞争战略到蓝海战略的转变，是从「给定结构下做定位选择」向「改变市场结构」的转变。

诸多战略思维之所以基于竞争，是因为深受军事影响颇深。

战略意味着与竞争对手对抗，争夺有限和不变的土地。而与打仗不同的是，产业发展史显示市场从不是静止不变的。

相反，在商业发展史上，不断有蓝海被开创出来。因此，聚焦于红海本质接受了市场不变的限制因素，否定了重构产业边界，开创全新市场的可能性。

从执行方面，竞争战略强调现有市场中利用差异化或低成本的战略选择，打败竞争对手。

蓝海战略强调开创全无对手的市场空间，同时追求差异化与低成本的战略选择，提升买方价值从而摆脱竞争。

竞争战略强调在价值与成本之间取舍，蓝海战略强调打破取舍定律，同时兼顾价值与成本。

竞争战略也可以用蓝海战略的价值曲线来解释。

只不过，竞争战略追求的是蓝海战略中，战略布局图的价值链与竞争对手竞争的每个维度，都比对手低，这就是总成本领先。

而蓝海战略追求的不是全部都比竞争对手低，而是进行差异化维度的加减乘除改造，用性价比的方式来塑造价值链。

当一家企业的价值曲线在各个竞争元素上都达到高水准时，问题就是，这家企业的市场份额和利润率是否反映了这些投资，与之成正比？如果不是，就表明企业供给顾客的超过他们所需要的，在一些元素上提供太多，却只给顾客带来价值上的小步改善。要想实现价值创新，企业就不仅要决定增加和创造哪些元素，还要决定哪些元素应该剔除或减少，以构建一条另辟蹊径的价值曲线。

上面这段话，是《蓝海战略》里的原话。

写在最后

我为什么喜欢蓝海战略？

因为它给了很多企业在竞争日益激烈的市场下，一条走向获利性增长的思路。

它要求企业不该比照现有产业的最佳实践，而是通过价值创新改变产业边界，重新设定游戏规则。

它要求企业不要一味关注顾客间的差异，应该寻找顾客强烈关注的「共同点」来建立业务，满足现有顾客及非顾客的共同需求，改变产业格局，开启全新客户群体。

它要求企业不要只追求低成本，而应该超越「成本优势」的边界，重构成本结构，将目光投向买方价值的大幅提升上，摆脱价格战陷阱。

它要求企业不要只追求差异化，而是通过价值创新，规避差异化战略下的高成本、高定价，用小成本撬动高价值，实现买方与企业的双赢。

读到这里，我们好像一直在批判竞争战略。

那么，竞争战略真的一无是处吗？不是的。

买方不会为自己不认同的价值埋单，不管这些价值有多么真切。

其实，上面这句如此有蓝海味道的文字，也是《竞争战略》中的原话。

为了传播的有效性，作者很巧妙的将蓝海战略从命名上站在了竞争战略的对立面。

但在我个人看来，竞争战略属于宏观战略，蓝海战略属于微观战略。

竞争战略在宏观层面指引企业要胜出竞争，需要做到低成本或差异化。

而蓝海战略则指引企业，想要同时做到低成本和差异化，重构价值曲线才是最巧妙的解题方法。

伟大的理论不在于相互对比，而在于相互补充。

文章到这里，也告一段落了。

感谢你看到这里，因为你已经看了接近五千字。

文末，我还是推荐大家去看原著，因为这篇文章也仅仅是缩略版。

原著对于买方效用有更完整的推导和解释，并同时提出了六条路径框架、企业组织架构转型等，指引企业如何更好的制定蓝海战略，走向蓝海。

其实《蓝海战略2.0》也已经发布一段时间，由于工作原因还没来得及看，一旦阅读后有更多想法也会持续跟大家分享，我们下次见。