菁英汇 心零售

《心零售》是菁时光团队经过对零售行业的研究及多年实践，整合行业独特观点所创办的栏目。

以科学精神与科学方法为基础，

重建产品生态体系，

回归场景体验的赋能和交互，

与用户进行情感沟通。

秉持“一面调性、一面零售”的态度，

让我们一起探索心零售，迎接心时代！

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并非所有的价值决策都出自于经济利益的考量。从盲目扩张到走向衰亡，真正使企业心存忧患的，不是强大的对手，不是新旧的业态，而是内在心灵的修炼。从某种意义上来说，企业在发展中最重要的不是一昧地追求增长，而在于是否抢占了用户心智。

”

2019年9月10日，马云正式从阿里巴巴退休了。此时，距离马云2016年第一次在云栖大会上提出“新零售”的概念，已经过去了三年。 新零售为人们搭建了许许多多全新体验的零售场景，比如更加智能的自动售卖机、未来书店、无人便利店和超级生鲜连锁……有人说传统零售正在消失，有人说全新时代已经来临，也有人说新零售是新消费的开始。但对于大多数企业来说，它们已经进入了一个“不进则退”的关键时期。 哪怕卖菜也常有新对手，不仅是传统零售，对电商和020来说，新零售的火热无疑也是一场颠覆和冲击。对淘宝天猫来说，是Costco可怕，还是旁边开出一家“小而美”的便利店可怕？对瑞幸咖啡来说，是网上卖咖啡可怕，还是自助咖啡机可怕？关于这些问题，我想我们已经无法沿用过去的思维方式给出答案了。 我们迎接新零售，更要用全新的眼光正视新业态的发展。

本文整理自2019年8月23日，菁时光董事长&世龙实业董事长刘宜云先生在创亿邦《创客大咖》所作的主题分享——揭秘从新零售到“心”零售。文章对该主题分享简单做了整理，略有删减，让我们一起先睹为快。

传统零售、电商、O2O 和新零售的关联和差异性

第一、区分新旧零售的的意义，在于是否促进增长。

如果我们的客户在减少、销售额在下降、数据明显往下走，那就说明新零售的挑战已经到来。十年前，包括沃尔玛、家乐福和华润万家等大卖场，销售额以两位数的增长傲视群雄。十年后的今天，沃尔玛陆续关店，数百家大卖场消失在人们眼前。现在所有的零售业态中，大卖场的业绩是垫底的。

第二，电商不等同于新零售。很多人都以为电商是新零售，但我认为这是极大的误区。我们说到新零售的本质是给用户带来美好的心灵感受，但电商恰恰是比较“痛苦”的。每一年双十一，淘宝天猫的销售额令人瞩目，它们的销售额甚至达到史无前例的2000多亿，但我们仍要说它不够“美好”。为什么呢？因为我们看不到一个世界品牌，看不到任何一个中国的自主品牌。 所以我们很容易将一个从原来的商业中心、华强北开到淘宝京东的零售店，误认为是新零售。但实际上，它只是弥补了渠道的不足以及应用了某些电商的操作技巧。

第三，忘掉O2O，才是真的新零售。O2O的意思是从“线上到线下”，O2O最大的陷阱就在于资本的热捧、依靠烧钱来刺激消费。原来我们只是简单的以为电商就是新零售，O2O出现后，又转身做了O2O。但反而是在O2O中，企业倒下的时间更快、数量更多。为什么呢？

因为原来我们做电商，可能还不需要负担线下运营的租金和物流成本，一旦有了O2O，整个运营成本和运营难度就全部上来了。O2O的命题之伪，就在于它将线上线下一分为二。但在新零售中，线上和线下其实是可以相互赋能、无缝切换的。

价值再造：如何上马新零售？

关于新零售的价值再造，我想我们可以从三个角度来说明：

一、流量池的价值再造。我们讲到新零售为用户创造了更好的购物场景、更加丰富的服务体验，其实都是为了抢占更多的流量入口。从一开始我们就知道，在一个地方的货卖不出去了，我就要换一个地方卖。当我搬到一个流量更多的电商平台，我就能获得更多的新客户、创造更大的价值。所以商品流量池的价值再造是第一种价值再造，也是最初级的价值再造方式。

二、供应链的价值再造。举一个例子，你在家附近开了一家小卖部，前期投入成本低，收益也不错。但当你要开第二家、第三家的时候，基本上就很难生存下去了。之所以会产生这种情况，是因为它涉及到供应链的重整。产品和营销是两头，而供应链是中间的。如何做到精益的物流体系，我想我们大概可以借鉴711的成功经验，将整个供应链体系高效率运转，同时降低物流成本。

三、增量的价值再造。增量的价值再造方式我们可以分为两种，第一种是用户量的价值再造。我在很多场合曾经提到，一定要塑造属于个人的专业品牌，才能让更多的人认识并认可你。同理当你的自媒体、你的IP属性够强的时候，你到任何地方都自带气场，自然会有很多客户慕名而来，比如海底捞就是一个很好的例子。

第二个是客单价的价值再造。我们经常忘记产品里面看不见的要素，用户消费了一百块得到一千块的价值体验，跟他消费了一千块却只有五百块的价值体验是截然不同的。所以产品并非简单的以价格取胜，而是以它附加的价值取胜。

价值反思：关于新零售三大误区

所以什么是价值反思呢？我们一直思考如何将自己的产品卖出去，却很少去反思失败背后的原因。所以我们有必要讨论关于新零售的一些误区。

第一个误区是以销售产品为导向。在产品开始正式面向用户的时候，我们很多人都经常犯的一个错误，就是急着赚钱和产生销售。随着消费的升级，现代社会已经从功能型经济转换到精神消费型经济，单一的产品和服务已经无法满足用户了。这种情况下，你怎么保证你的产品就是顾客的唯一？所以说当我们只奔着销售目标去的时候，就很容易急功近利，对粉丝造成伤害。

以销售产品为导向之所以成为一个误区，是因为把销售是一个长期目标，但当我们把它当成一个短期目标，就等同于“杀鸡取卵”，很容易把自己逼入一个绝境。 第二个误区是盲目扩张规模经济。在既有的互联网思维模式里，一个企业在全面扩张的过程，讲究的是“唯快不破”。但这里我想问大家一个问题，“快”就一定是好事吗？

我们看到一出世就疯狂覆盖的共享单车，在资本退潮后迅速冷却，从盲目扩张到走向衰亡，也不过是经历了几年的时间。简单粗暴的规模经济，带给我们更多的将是品质的下降、越来越多的竞争者、难以驾驭的失衡和无法调头的局面。

现在很多互联网企业，一上来就开始抢占市场，企图将用户牢牢抓到手里。我们说做电商痛苦，是因为他必须在里面拼规模，特别是每年双十一的时候，他必须不计成本的投入，否则就会被市场边缘化。

在中国，平均每个电商获客成本在300块以上。对他们来说，要想最大程度地获客，流量就决定了竞争优势。而与昂贵的流量成本相对的是同类产品之间的价格竞争。 首先由于价格的透明化，加上原本就稀薄的利润，电商一直处于被动的局面。其次电商没有产生品牌，相应的也就没有品牌溢价。所以即使他们在很大程度上遭受了亏损，也在花钱补贴用户。那么我们就很好理解，为什么在电商领域销售额上亿的企业比比皆是，真正赚钱却并不多。 所以我一直认为企业发展过程中最重要的是抢占用户心智，而非一昧地扩张规模。

第三个误区是认为烧钱模式能成功。在现在很多人看来，烧钱是可以成功的。但这里我们要区分一个概念，什么才是真正的烧钱？什么情况下不算烧钱？比方说我们认为瑞幸在烧钱，共享单车在烧钱，但是滴滴不烧钱，京东也不烧钱，我们如何做区分？

只要单笔业务不亏损，都不算烧钱。 比方说滴滴打车，我们知道滴滴通过天价补贴，1年时间就把一个创业公司拉到100亿美元市值的规模。但滴滴“烧钱”不仅仅是送钱那么简单。它花钱去补贴用户，实际上是为了购买用户的消费习惯，从而快速地占领市场。对当时的滴滴来说，它完全可以只挣 20%、10%，或者马上停掉补贴，但它的用户就不可能从原来的一亿扩大到全国的用户。所以说滴滴不是在烧钱。

有这样一个对比，我们发现瑞幸咖啡和共享单车的情况正好相反。瑞幸的每一杯咖啡都在亏损，ofo的每一笔业务也在亏损。只要单笔业务出现亏损，就是我们所说的烧钱模式。

反过来想，为什么共享单车这么火热，为什么全中国的企业烧了这么多钱，却没有一家烧钱的企业合并？合并的意思是企业通过规模化分摊公共费用，包括市场推广费、平台建设费，只要规模够大，我们总能看见盈利的一天。但按照这种逻辑，它们将很难合并，因为合并越多亏损得越多。

要知道京东在单笔业务上也产生亏损，至于为什么说它不烧钱，是因为它只是有时候烧钱。比方说用2000的成本进一台彩电，同样的用2000的价格卖出，但它的每一笔业务可能就只亏损5%，亏损的比例也很少。

因为京东的原则是，亏损并不是什么大问题，良好的盈利前景才是最重要的。对于京东来说，现金流的流转比利润更重要。所以我们需要正确看待企业的亏损以及其背后的价值。

今天的分享就到这里，谢谢大家。

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“物竞天择，适者生存”，是时下多变零售战场的生存法则。从一个品牌到实现扩张，企业的生存并非“唯快不破”。我们需要颠覆传统的勇气，有时候慢即是快，坚信有匠心才有效率，才是企业生存之道。

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