第一章 战略与战略管理

1-1 战略的基本概念

1-1-1 战略定义（2）

1）传统含义：战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 三个特征：计划性/全局性/长期性；

2）现代概念：一系列或整套的决策或行动方式。三个特征：应变性/竞争性/风险性。

注：战略既包括常规战略，也包括应急战略。

1-1-2 公司使命（2）

目的（为谁做）+宗旨（经营范围/做什么）+经营哲学（文化定位/怎么做）

公司目标是公司使命的具体化。

1-1-3 公司战略的层次（3）

总体战略/业务单位战略/职能战略

【提示】对单业务公司而言，总体战略和业务单位战略合二为一；对业务多元化的公司而言，二者的区分才有意义

1-2 公司战略管理

1-2-1 战略创新的类型（4）

产品创新（产品和服务的变化）+流程创新(生产和交付方式的变化)+定位创新（如何让产品和服务更好地适应企业的市场环境）+范式创新（思维模式的变化）

注：四种创新类型经常交织在一起，其界限并不十分清晰。

1-2-2 战略变革的主要任务（3）

1）确立企业理念（确立公司使命+经营思想+企业行为准则）

2）企业战略重新定位（战略定位不科学、不合理、战略效果不明显时重新定位）

3）重新设计企业的组织结构

1-2-3 战略变革的障碍（2）

1）文化障碍：当企业所面对的环境发生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化的不可管理性会使之成为一种惯性而阻碍变革的进程。

2）私人障碍：①习惯。②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

1-2-4 克服战略变革阻力的办法（3）

(1)变革的节奏。变革越是循序渐进，就越有更多的时间来提出问题和解决问题。如果得到大多数员工的关注和支持，那么将会降低变革在计划和实施阶段所遇到的阻力。

(2)变革的管理方式。采取适宜的变革管理方式对于构建良好的氛围、明确变革的需求、平息对变革的抵制和恐惧情绪是非常重要的。

(3)变革的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下，可以考虑采用变革范围比较小的方式。

第二章 战略分析

2-1 宏观环境（PEST）分析(4)

（1）政治和法律因素：

（2）经济因素

（3）社会和文化因素

（4）技术因素

2-2 产品生命周期各期各方面特点表（4*7）

（1）导入期：

（2）长大期：

（3）成熟期

（4）衰退期

2-3 波特五力模型（分析产业，5）

（1）潜在进入者的进入威胁。进入障碍分为2种：结构性障碍（进入新产业的障碍大小）和行为性障碍（现有企业对于新进入者的反应情况）。

常见的结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势；

常见的行为性障碍/战略性障碍：限制进入定价、进入对方领域

（2）替代品的替代威胁。

（3）供应商讨价还价的能力。

（4）购买商讨价还价的能力。

（5）同业竞争者的竞争程度。

2-4 产业成功的关键因素（3）

一个产业的成功关键因素是指那些影响产业内企业在市场上最大限度获利的关键因素 。

（1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么。

（2）产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力。

（3）产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。

2-5 战略群组分析的作用（4）

战略群组：是指某一个产业内执行同样或类似战略，具有类似战略特征的一组企业。 战略群组分析既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是将产业中的企业分成特征不同的群体加以研究，并找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质， 避免以大代小或以小代大所造成的缺陷。

（1）了解战略群组间的竞争状况，主动发现近处和远处的竞争者；

（2）了解战略群组间的移动障碍；

（3）了解战略群组内企业的主要着眼点；

（4）预测市场变化或发现战略机会。

2-6 国家竞争优势分析（钻石模型，4）

（1）生产要素：指一个国家将基本条件（如天然资源、教育、基础设施等） 转换成特殊优势的能力 。如高

度的专业技巧与应用科技。

（2）需求条件：指本国市场对该项产业所提供产品或服务的需求数量和客户成熟度 。

（3）相关与支持性产业

（4）企业战略、企业结构和同业竞争

2-7 企业核心能力的三个关键性测试（3）

辨别企业能力是否属于核心能力的 3 个关键性测试：

（1）它对顾客是否有价值。

（2）它与企业竞争对手相比是否有优势。

（3）它是否很难被模仿或复制。

.注：成功关键因素与企业核心能力的比较

（1）区别：成功关键因素属于产业和市场层次的特征；而企业核心能力是针对个别公

司。

（2）联系：二者都是公司盈利能力的指示器。

2-8 价值链分析（3）

价值链的两类活动：基本活动（包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务）、支持活动（采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施）

价值链分析：

• 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
• 明确价值链内各种活动之间的联系。
• 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。（产业价值链/价值网模型）

2-9 波士顿矩阵（4种+特点+对策+组织要求）

（1）明星业务：宜采取发展战略+事业部组织结构，由既懂生产技术、又懂市场营销的人员任事业部经理；

（2）问题业务：有前途时采取发展战略，没有前途时采用收割或放弃战略+采用 矩阵制组织结构 （ 智囊团或项目组 ）进行管理，选拔有规划能力、敢于冒风险的人员负责；

（3）现金牛业务：稳定战略或收割战略+事业部组织结构，由懂市场营销的人员任事业部经理；

（4）瘦狗业务：收割或放弃战略，整顿后保留下来的瘦狗业务并入到其他事业部进行统一管理。

2-10 SWOT分析（4）

（1）增长型战略：如开发市场、增加产量等；

（2）扭转型战略：充分利用环境带来的机会，设法消除劣势 ；

（3）防御型战略：进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势；

（4）多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。

第三章 战略选择

3-1发展战略

3-1-1发展战略1—— 一体化战略（作用/适用条件/风险）

• 前向一体化：是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。
• 作用：有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
• 适用条件：①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要②企业所在产业的增长潜力较大③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等④销售环节的利润率较高
• 风险：①不熟悉新业务领域所带来的风险②纵向一体化，尤其是后向一体化，通常涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本

• 后向一体化：是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
• 作用：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
• 适用条件：①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求②供应商数量较少而需求方竞争者众多③企业所在产业的增长潜力较大④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等⑤供应环节的利润率较高⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定
• 风险：同上。

• 横向一体化：是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。
• 作用：实现规模经济以获取竞争优势。
• 适用条件：①企业所在产业竞争较为激烈②企业所在产业的规模经济较为显著③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位④企业所在产业的增长潜力较大⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

3-1-2 发展战略2——密集型战略（安索夫产品-市场战略组合矩阵）

3-1-3 发展战略3——多元化战略（分类，原因，优点，风险）

• 分类：相关多元化和非相关多元化。
• 原因：①在现有产品或市场中持续经营不能达到目标；②资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的 资金 ；③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

另外，相关多元化可以获取协同效应；非相关多元化更多考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避发展风险。

• 优点：①当企业原有的经营领域没有更大的赢利机会 ，开辟新领域等于开辟新天地；②分散风险；③能更容易地从资本市场中获得融资；④利用企业未被充分利用的资源；⑤运用盈余资金；⑥获得资金或其他财务收益；⑦提升企业的形象和声誉。
• 风险：①来自原有经营产业的风险；②市场整体风险；③产业进入风险；④产业退出风险；⑤内部经营整合风险。

3-1-4 稳定战略和收缩战略（了解）

3-1-5 发展战略的三种途径（类型、动机、缺点/失败原因、适用条件）

外部发展（并购）：

• 类型：横向并购/纵向并购/多元化并购；友善并购/敌意并购；产业资本并购/金融资本并购；杠杆收购/非杠杆收购。
• 动机/优点：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
• 失败原因：①决策不当。②并购后不能很好地进行企业整合。③支付过高的并购费用。④跨国并购面临政治风险。

内部发展（新建）

战略联盟：

类型：合资企业/相互持股/功能性协议（契约式联盟）

动机：1.促进技术创新。 2.避免经营风险。 3.避免或减少竞争。 4.实现资源互补。 5.开拓新的市场。 6.降低协调成本。

贴牌生产（OEM ）和特许经营是最为常见的契约式战略联盟。

3-2 业务单位战略

3-2-1 基本竞争战略1——成本领先战略

（1）含义：成本领先战略不仅仅是获得短期成本优势或削减成本，而是可持续的成本领先。

（2）优点（5种竞争力量角度）：1.形成进入障碍 2.增强讨价还价能力 3.降低替代品的威胁 4.保持领先的竞争地位

（3）风险（需求变化；竞争者；unique风险）：1.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。2.产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。3.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

（4）适用情形（购买者是否在乎；是否还在乎别的；竞争手段主要形式）：1.产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。2.产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。3.购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品。4.价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。

（5）所需资源和能力：

1.在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济

2.降低各种要素成本

3.提高生产率

4.改进产品工艺设计

5.提高生产能力利用程度

6.选择适宜的交易组织形式

7.重点集聚

3-2-2 基本竞争战略2——差异化战略

（1）含义：的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。

（2）优势：1.形成进入障碍 2.降低顾客敏感程度 3.增强讨价还价能力 4.抵御替代品威胁。

（3）风险：1.企业形成产品差别化的成本过高 2.市场需求发生变化 3.竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。

（4）适用情形：1.产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可 2.顾客的需求是多样化的 3.企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。

（5）所需资源和能力：

1.具有强大的研发能力和产品设计能力；

2.具有很强的市场营销能力；

3.有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；

4.具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。

3-2-3 基本竞争战略3——集中化战略

（1）含义：集中化战略一般是中小企业采用的战略，可具体分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。

（2）优势：1.能够抵御产业五种竞争力的威胁 2.可以增强中小企业的相对竞争优势 3.对于大企业来说，实施该战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

（3）风险：1.狭小的目标市场导致的风险 2.购买者群体之间需求差异变小3.竞争对手的进入与竞争。

（4）适用情形：

1.购买者群体之间在需求上存在着差异；

2.目标市场在市场容量、长大速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；

3.在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；

4.企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。

3-3 中小企业竞争战略

3-3-1 零散产业竞争战略

（1）产业零散原因：经济因素3点（进入障碍低或存在退出障碍；市场需求多样导致产品高度差异化；不存在规模经济或难以达到经济规模）+非经济因素2点（政府限制；现有企业缺乏能力或资源）

（2）战略选择：

1.克服零散——获得成本优势

（1）连锁经营或特许经营

（2）技术创新以创造规模经济

（3）尽早发现产业趋势

2.增加附加价值——提高产品差异化程度

3.专门化——目标集聚

（1）产品类型或产品细分的专门化

（2）顾客类型专门化

（3）地理区域专门化

（3）战略陷阱：①避免寻求支配地位；②保持严格的战略约束力；③避免过分集权化；④了解竞争者的战略目标与管理费用；⑤避免对新产品作出过度反应。

3-3-2 新兴产业中的竞争战略

（1）共同特征：1.技术的不确定性 2.战略的不确定性 3.成本的迅速变化 4.萌芽企业和另立门户 5.首次购买者

（2）发展障碍：从产业五种竞争力分析，主要表现在新兴产业的供应者、购买者和被替代品三个方面：

1.专有技术选择、获取及应用的困难

2.原材料、零部件、资金及其他供给的不足

3.顾客的困惑及等待观望

4.被替代品的反应

5.缺少承担风险的胆略和能力

（3）发展机遇：进入障碍较低；竞争结构尚未完全建立起来

3-3-3 蓝海战略（重建市场边界的基本法则）

1. 路径一： 审视他择产业。

2. 路径二： 跨越产业内不同的战略群组。

3. 路径三： 重新界定产业的买方群体。

4. 路径四： 放眼互补性产品或服务。

5. 路径五： 重设客户的功能性或情感性诉求。

6. 路径六： 跨越时间参与塑造外部潮流。

3-4 职能战略

3-4-1 市场营销战略

目标市场选择：（1）无差异营销策略 （2）差异性营销策略（3）集中化营销策略

设计市场营销组合：产品策略（产品组合策略；品牌和商标战略；产品开发战略）；价格策略（成本导向定价法；需求导向定价法；竞争价格定价法//////新产品定价策略：渗透定价法；撇脂定价法；满意定价法）；分销策略；促销策略。

3-4-2 研发与开发战略

3-4-3 生产运营战略

3-4-4 采购战略

3-5 人力资源战略

3-6 财务战略

3-6-1 价值创造和增长率对应的财务战略

3-7 国际化经营动因（4）

第四章 战略实施

4-1 横向分工结构

创新型/职能制/事业部/M型（多部门制）/战略业务单位组织结构/矩阵制度/H型（控股企业/控股集团）

4-2 信息技术在战略管理中的作用