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█ 一 █

▌冯琪尧谈微小型零售商 ▌

从原始经济的物物交换到小店铺小资本经营，以及后来的百货商店、连锁店。零售业在市场上已经演进了接近100年[1]。直至互联网时代的到来，改变了顾客消费习惯，网购成为主要的消费主要方式。铺面租金的上涨以及员工雇佣费用的增加等等，导致实体店经营成本的不断增加，不少实体店商家感觉生意难做，苦不堪言。

传统零售即常见的实体门店，单纯依靠人流量、依靠个体的经验经营，已不太符合时代的潮流。电商红利逐渐见底，只有和传统零售相结合——以“新零售”的模式，才能更好的走下去。

根据工商总局调查，截至2013年3月底，小微企业在市场主体中所占比重已经超过九成。小微企业已经占据我国经济发展的半壁江山[2]。助力小微企业成长，对推动中国经济转型升级具有重要意义。

平安普惠致力于扶持“1050微营家”，相信他们的力量，不仅为他们提供在身边的普惠信贷服务，更要为 “1050 微营家”群体提供精神上的支持，让更多的人了解他们，让他们得到更多来自社会的支持。

“1050微营家”指的是众多企业主中特定的一个群体，他们所经营管理的小微企业年营业额1000万元以下，雇员50人以下。他们广泛的分布在城市和农村，构成了国民经济的一大支柱。

为了让更多的人关注“1050 微营家”，让他们得到社会更多的支持。近期，人民日报客户端与网易新闻联合平安普惠，为中国“1050微营家”打造暖心年终策划——“致1050微营家 相信你的力量”，向全网征集“1050微营家”在企业经营过程中遇到的问题，并邀请著名商业大咖张泉灵、褚一斌、李小鹏、冯琪尧，为其解答经营之难。

本次活动在提问征集阶段，得到众多“1050微营家”的积极参与。他们纷纷就各自在经营发展中遇到的问题向四位嘉宾提问，而四位嘉宾也将针对大家最为关心的热点问题，与部分“1050微营家”进行面对面的解答与交流。

本期节目，平安普惠邀请到了完美日记新零售事业部总裁冯琪尧，为大家讲解“新零售这条赛道应该如何‘拼杀’

冯欣，作为一名在一线城市广州从事女装行业的老板，有幸获得了与冯琪尧面对面交流的机会，代表众多“1050微营家”提出了他们的经营之难。

1.“小微企业有没有可能转型新零售呢？”

冯琪尧答：“小微企业当然可以转型新零售。我们可以从人、货、场三个角度着手。

首先，人，即企业的工作人员。小微企业的工作人员必须要变得更加专业，更精准地洞悉消费者需求，从而创造更多的产品和服务；

其次，货，即产品，它占据着核心地位。“1050微营家”要在自己的领域里，找到一种具有差异性的产品，并把这个产品做到极致；

最后，场，即场景。作为小微企业，一定要想清楚，自己不可能服务所有的消费者，一定要把自己的消费者定义得非常的清楚，再根据目标消费者的需求，为其量身创造更多好的场景，让他们更加满意。”

2.“转型新零售不容易，有哪些难点需要我们重点突破呢？”

冯琪尧答：“目前，新零售的难点的我认为有以下三点：

难点一，线上线下的数据的打通。但对于“1050微营家”而言，前期的数据打通需要有一些前期投入，可能会造成成本负担，这时候可以选择平安普惠这类可信任的机构帮忙解决资金问题；

难点二，数据分析和洞悉消费者需求。有了数据，还需要邀请专业的团队进行分析，洞悉消费者真正的需求，才能精准地为他们提供产品和服务；

难点三，企业各部门的协同。这是很多传统企业进行转型时都会面临的最大的挑战。“1050微营家”们必须要有决心，打通线上线下不同渠道的壁垒，让消费者能够在不同的场景与渠道，都能获得一致的产品、服务和权益，这样才能让消费者更满意。”

█ 二 █

▋ 新零售的“做法” ▌

“我们要研究的，是每一个购买动作背后的消费心理，以及满足需求的商业过程是否更高效、可持续。”

卖眼镜有几种卖法？

上海的青云路是一种卖法，一条街上眼镜小店云集，质量、价格覆盖多种区间，任君挑选。

全国150个城市有1200家门店的宝岛眼镜是一种卖法，敞亮的空间，统一的店招和标准的眼科服务，价格不菲，胜在专业。

来自韩国的Gentle Monster是另一种卖法。一楼没有镜架陈列，只有跟眼镜没有直接关系的艺术装置，半年换一次，同一时间来的人多于200个还要控制进店人流，艺术体验第一，眼镜销售第二。

Gentle Monster（图源官网）

一副均价接近2000元的眼镜并非人人可以承担，但这家开在淮海中路的旗舰店吸引了一波又一波的人前去拍照打卡传播，媒体也纷纷跟进采访，让Gentle Monster成为了自带流量的眼镜店。

我们很难说，哪一种零售的方式是更高级的。

从把眼镜生产出来到送至消费者手中，在这条链路上能够满足一定数量消费者需求的企业就可以赚到钱。

有人去青云路只是想要一副看得清世界的眼镜；有人成为宝岛眼镜的VIP客户以享受专业的眼科检查；也有人带着朝圣的心态攒钱买一副Gentle Monster，以满足自己的虚荣心。

我们要研究的，是每一个购买动作背后的消费心理，以及满足需求背后的商业过程是否更高效、是否可持续。

我们关注的，是每一条青云路，每一个品牌探索新方向时借力的社会趋势，启用的逻辑和视角。

2019年，回归零售本质

2019年，新零售进入了深水区。

如今，已经没有多少人会讨论：什么是新零售？新零售变成了一种约定俗成的概念，它是不同于传统零售方式的尝试，可能它还有其他名字“无界零售”“智慧零售”。

2016年的云栖大会上，马云提出五新（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源），预言这些“新”将对传统行业造成冲击。过去的四年里，传统零售行业着实面临着巨大变化。

拼多多掀起了下沉市场的面纱，让这个词贯穿了2019年的市场动态，它契合的正是品牌寻找新市场和新增长点的新渠道需求。

2岁2个月的瑞幸咖啡以1年8个月的火箭速度在美国上市，2019年底已有将近5000家门店，超过39岁的星巴克600多家，把星巴克逼到了数字化转型的风口浪尖上。

2019年，家乐福中国把80%的股份卖给了苏宁；麦德龙出让80%股份携手物美集团；德国零售巨头ALDI一改廉价超市的标签，在上海开出了两个符合中等收入阶层调性的线下店；美国会员制鼻祖Costco在上海开出中国首店，吸引了不少中国学徒。

作为阿里巴巴新零售排头兵的盒马，其CEO侯毅在2019年初定了一个调：填坑之战。公开讲述盒马在新零售探索的3年中踩过的坑。

填坑之战“就是要回到零售业的本质，回到定位理论，回到品类规划，回到价格策略，回到精准营销”。2019年这一年，推出了盒马mini、盒马小站、盒马F2、Pick'n Go，还有主打社区购物中心的盒马里，稳稳占住了城市社区生活圈的坑位。

零售业的本质是什么？

刘润在《新零售》一书中指出，零售的本质是把“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。零售，是一个连接器、一个场景，帮助消费者找到商品，也帮助商品找到消费者。

作为最早期的交易地点，集市是商业地产的雏形，其作用就是创造一个场，连接商品和需要商品的人。

新零售就是在“人、货、场”三个关键要素上的更高效率的创新尝试。

从人（消费者端）来说，是找到更大的流量，实现更高的转化率、更高的客单价和更高的复购率。

从货（商品端）来说，是从设计到制造、销售、供应链，再到消费者的链路通畅。

从场（零售场景）来说，是信息流、资金流和物流三大元素的相互配合以及高效运转。

沿用这个框架，拼多多用社交裂变的方式找到了更大的流量、更高的转化率，其在2019年中推出“新品牌计划”，邀请品牌方参与反向定制，进而实现了商品端的高效链路。

瑞幸咖啡，打造了一个喝咖啡的新场景，将星巴克的第三空间转换成无限场景，因为花着投资人的钱造福了中国喝咖啡的老百姓而被誉为“最牛逼的民族饮料”。

2019年，瑞幸在一片看不懂声中上市，根据其第三季度财报，已经首次在门店上实现赢利。

瑞幸咖啡上市

企业卖身不是坏事，也不代表输掉了市场，因为卖身能带来新的发展机会。无论是家乐福还是麦德龙，都选择同中国新零售的先行者合作，尝试做更本土化的数字化变革。

而ALDI和Costco，都是供应链管理的高手、极致性价比的大玩家，它们徘徊多年，先通过天猫国际试水2年，然后选择在2019年进入中国市场开出线下店。

因为有了故事和人物，零售从单一的功能性诉求变成了情感上的联结。因为这种联结，零售有了跨越时代的人性温度，毕竟，技术革新带来的，只是效率的提升。

█ 三 █

▋ 马云的当机立断和迅速转变 ▌

今年第8个“双十一”有点儿怪，差点把传统零售业“搞死”的阿里巴巴，转身拥住了实体店，曾预言“实体必死”的马云，改口“电商终结”，讲起了关于“新零售”的故事。

而几乎同一时间召开的“中国连锁业年会”，也在今年更名为“全零售大会”，称中国零售业要全面进入跨界融合、创新升级的新阶段。

本应对抗的两方不约而同改了口径，造了两个新鲜的概念，为什么会发生这样的变化？

一、“新零售”VS“全零售”：讲的都是实体店的故事

要分析变化，先来做个“名词解释”。

首先，“新零售”这个词是怎么来的？

在百度百科上，这个词条来源于今年10月13日马云在2016阿里云云栖大会上的一番言论，“纯电商的时代很快就会结束，未来的十年、二十年将没有电子商务，取而代之的是‘新零售’”。

而所谓的“新零售”，实际上是将线上“云平台”与线下销售门店或生产商结合在一起，同时结合新物流消灭库存、减少囤货量。说白了，就是互联网电商要落回地面，打造实体经济。

于是，我们看到，今年年初，国内第一家生于互联网的百货门店——银泰下沙工厂店开业，取义“蟠桃”的淘品牌不断入驻该店，截至双十一，已有近40个淘品牌入驻。此外，就在今年双11前夕，另一家近500平米的淘品牌集合店也将正式亮相，该集合店与天猫自动同价，货品、价格、仓储、物流、结算也实现线上线下完全融合。

种种变化表明，互联网电商这一在马云口中看起来是在“对中国传统零售行业不断鞭策、不断倒逼其改革”的拯救者存在，实际是在主动向实体经济转型，线下的实体店成了新热点。

反观“全零售”概念的起源——中国连锁业年会，举办17届以来，一直是国内连锁零售领域最具权威性和影响力的行业盛会，其年度颁奖也被誉为“中国连锁行业的奥斯卡”、“实体店的世界杯”。

因此，想探明传统零售业的变化，只要看这个会议的风向，就足以说明问题。

以斩获今年“中国零售创新奖”的国美电器为例，其依托线下实体店的核心竞争力，利用互联网优化体验，不断增强综合实力。

一方面，国美通过线下门店的新场景改造，通过烘焙课堂、智创空间、电竞网咖、厨卫一体化等展示项目，从推销商品转变为展现商品价值，在消费者购物过程中形成互动，以真机实景的强体验，增强消费者的互动体验。

另一方面，在互联网时代，消费者对某一商品更容易产生关联需求。而国美正是通过这种门店改造，提供厨房设计、家庭水处理系统、空气净化系统、地暖系统等整体设计方案，将门店变成了消费者的“第二生活空间”，也即真正的一站式购物体验。

与此同时，通过立体化、多层次的服务延伸，国美的业务范围从商业零售延展至服务平台、服务提供商领域，国美的微店来购、国美管家、物流服务通过全时段、全流程的服务在更深层次上与消费者建立强链接，让售前-售中-售后过程形成闭环。

以国美管家为例，借助国美云系统，国美管家与消费者之间进行“透明”沟通，实时了解用户家电需求，提供家电维修、保养、清洁、更换、回收的家电全生命周期服务。此举让消费者感受到国美无时不在的贴心服务，在服务的输送中产生了黏性链接。

这样看来，无论是互联网电商的“新零售”，还是实体零售的“全零售”概念，都是依托实体经济为基础，辅以互联网思维，来实现更好的体验。

那么，当原本抗衡的两方，经过长期的扭打和反思后，找到了各自的优点和缺陷，决定以彼之长、补己之短时，到底谁能先行一步呢？

二、谁掌握着真正的优势？

要想辨明谁掌握着更强的优势，首先要搞清楚零售业发展的必然性。

首先，所有的零售变革都离不开“供应链的后台能力”这一零售竞争力的核心，在这一方面，拥有多年积累的实体零售有着先天优势。

以今年双十一为例，在双十一刚开始2分53秒时，服装品牌优衣库成为今年全品类最快破亿的品牌。然而，由于大多数商品都被秒抢，11月11日上午十点左右，优衣库天猫官方旗舰店贴出告示宣告“双11”活动商品已售罄。

有趣的是，这个早早售罄的品牌，却凭借全国超过400家店铺的倒流，最终成为销量榜首。

无独有偶，实体店拥抱互联网的另一个典型案例，本土服装品牌伊芙丽，在今年首次在全渠道进行商品打通、库存打通，共有500多家门店参与门店发货，其门店发货提前3个月便已实现自由运转。

这样的供应链优势，是没有门店基础的互联网原生电商所不具备的。

另一方面，实体店的服务体验才是“消费升级”的核心竞争力。

据《2016麦肯锡中国消费者调研报告》显示，中国消费者的消费品类正从产品到服务、从大众产品到高端产品转变。今年以来，多项关于消费升级的政策相继出台，推动消费品品质和居民生活质量提升。消费升级逐渐成为多方共识。

如国美电器总裁王俊洲所说，零售商的商品经营能力，尤其是高端产品的选品能力、不同属性商品的搭配组合能力，是零售商的核心竞争力。

在一点上，服务人员的专业度具有重要的地位。

与互联网上临时请来的客服人员不同，拥有门店基础的实体店店长拥有更丰富的经验，并且，前者的主要作用只是处理基础性的质量问题，后者对商品具有更多维度的认知。

以“中国连锁业年会”的“CCFA金牌店长”评选为例，十几年来，这一评选因其权威性和严苛的金牌店长考察制度，受到了整个零售行业的高度认可。特别是今年的评选增加了“所在门店在业绩提升、人员管理和顾客体验方面有创新或突破、乐于分享经验”的标准，体现出行业协会正积极引导中国零售行业向“体验+服务”的方向发展。

这次大会上，国美共有6位获得“金牌店长”的殊荣，其中，黑龙江黑天鹅家电有限公司道外店店店长吕晓玲，在国美黑天鹅拥有17年的工作经历；另一位曾获此奖的店长张晓云，从事零售行业15年，在她的带领下，北京大中-石景山门店快速实现了体验式改造，从视觉、嗅觉、触觉方面重塑了卖场形象、商品设计、休闲区等板块，形成了独特的体验式卖场氛围，提升了用户购物体验的满意度，2014年实现了门店销售额同比上升23%的优秀业绩。

这种由时间、经验累积打造出的人才，不是一朝一夕能够实现的，其对公司发展战略认识和把握的深刻程度，也是后来的员工很难复制的。

除此之外，实体店对产品的把控之严，也是互联网电商所无法保证的，而这却是影响用户体验的关键因素。

网络上有段子称，“买衣服的时候幻想着我是梁朝伟，没想到穿上之后变范伟；我以为物流的速度是百米冲刺，结果却是龟速版马拉松”，说的便是互联网电商最大的痛点。

以上原因，也就解释了，为何互联网电商充满危机感地开始不惜重金打造门店，而原本的传统零售企业只要进行互联网思维的调整、改进就可以与前者抗衡。

这样的优势已然得到验证，对比一组数据。在电商使出浑身解数刺激购物的同时，国美通过线下门店消费体验，线上、线下高度融合的经营策略，为消费者提供了全渠道、全场景、全品类的消费体验，11月11日，国美线上、线下交易额同比增长146%。

更夸张的是，在11月4日至13日的国美“双十一”活动期间，大中中塔全球体验中心销售收入同比增长394%——成为了国美新场景改造门店里的“增速冠军”。

反观天猫，即使在巨额交易量的累积下，今年交易额的同比增幅也只达到32.35%，销售额增幅有所下降。

说到底，互联网只是一种手段、一种工具，当它刚开始出现的时候，不明所以、有些固执的传统零售业，因为反应慢了半拍，似乎被甩在了后面，然而，随着时间的发展，线上线下的界限逐渐模糊，一切又要回归零售业的本质。

从“互联网＋”到“＋互联网”，风声过后，谁才是主角，正日益明晰——改造后的传统零售业，正以更快速度地夺回它的市场。