团队历时近3个月整理了帮助培训人培训的企业培训宝典《企业培训桔宝书》，桔宝书共计分为3个部分，人才发展部分、组织发展部分、学习发展部分。今天给知友们分享下人才发展部分的企业如何做人才盘点。

桔宝书的人才发展篇包括：人才规划、人才盘点、人才培养三大版本共计112页的内容；帮助培训人从：为什么做人才盘点、如何做人才盘点、怎么做好人才盘点等全维度系统且详细的给出了流程跟步骤。帮助企业应对人才流失，人才冗余、人才不匹配等问题给出了解决方案！答主先将桔宝书免费分享出来，希望可以帮助到更多的培训人跟企业。知友们点击链接即可免费获取~别忘了点赞哦 <_>

企业如何做人才盘点

一、如何保证人才盘点成功实施

当下，人才盘点早已成为耳熟能详的词语，各大企业纷纷将人才盘点作为组织结 构和人才进行系统管理的一种必备流程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩 效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励 进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以 落实业务战略，实现可持续长大。

不过在实际操作中，不少企业仍难以真正实现人才盘点预期的效果，那么如何保 证人才盘点的成功实施呢？以下四点可以作为参考。

1、清晰的业务策略

有了清晰的业务策略才能够知道实现业务目标需要什么样的人才和组织。换个角度来说，人才和组织的标准需要随着战略目标的变化而持续调整，这是成功实施人才盘点的前提。

2、开放的组织文化

对于组织而言，建立人才盘点体系是人才管理的一次变革，而开放的文化是决定 组织能否孕育这种变革的前提。而组织开放性的高低，在很大程度上决定了推行人才盘点的时机。

人才盘点作为一种管理理念，适用于所有形式的组织和所有组织发展阶段，它可 以有不同的展现形式。选择做或不做，不在于工具本身，而在于管理者自己的理念。

通常企业高层管理者对人才盘点会有两种反应：一种是支持，认为这就是组织所 缺乏的，并努力学习，积极推行；另一种是保守，他们认为这些先进的理念和方法不适 合企业现阶段的发展水平，认为在一定范围内公开谈论人才会导致负面的效果，说出 “张三比李四更加适合某个管理岗位”这样的话颇有风险，会被提及的人才知道。

3、高层的投入与承诺

人才继任，尤其是高层的继任比想象中的要困难。调查发现，仅有20%的企业对高 管继任流程感到满意。CEO在考虑未来自己的接班人时，大脑中可能会冒出上百张面 孔，究竟谁更合适？

要回答这个问题，组织必须构建人才盘点机制来保证对侯选人有客观真实的评 价，并能够源源不断地产生新的候选人，推动候选人持续长大。这样可以形成一个与公 司的业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。这一过程需要CEO的亲自参与，并愿 意花费大量时间。

继任计划所关注的对象不仅仅是CEO，而是为了完成发现和培养CEO或高层接班 人，对组织中所有高潜力员工的一次盘点。这是整体的、系统的机制，所以建立人才盘 点体系的第一责任人一定是CEO，责无旁贷。遗憾的是，不少老总虽然口头说关注人 才，但对业绩指标的达成更感兴趣，业务压力之下，往往最先放弃的安排就是关于人才 培养的活动。而事实证明，高层对人才培养的投入水平与业务的长期长大性往往高度正相关。

4、人力资源的整合

人力资源的整合分为三个层面：人才盘点体系与人力资源其他模块的整合；人力 资源与业务的整合；人力资源自身能力的整合。

首先，人才盘点体系与人力资源其它模块有着天然的联系，在实施人才盘点之前， 必须要重审一次整个人力资源体系。要让人才盘点能够持续成功，必须让人力资源的 各个模块紧密联系。人力资源各体系之间的整合之所以变得困难，是因为在特定的组 织环境下，说到做到并不容易。想让人才盘点不再是“纸上谈兵”，说到做到就是关键。 盘点的过程是对人才认知统一的过程，也是对那些善于培养人才的人给予鼓励的过 程，如果识别出的高潜力人才在后续的晋升、流动、培养、激励等环节中得不到特别的 对待和应有的机会，这些人才除了失望，可能只有选择离开。

其次，人才盘点是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理地把人才盘点的工作与经理人的工作有 效结合。

最后，人力资源自身能力的整合同样重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是 一个简单的数据和模板提供者，而应该是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具 备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他 们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展需求，也能够把人才放到整个组织中去比 较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。

二、人才地图工具----九宫格人才地图

用于人才盘点的工具有很多，而较为常用的是九宫格人才地图和继任计划表。

九宫格人才地图实际上是由三个维度构成的，一般平面上看是两个维度业绩 和能力，实际上还有潜力维度。业绩和能力分三个层级，而潜力分为五个层级。

• 高潜力：具备提拔两个及以上层级的潜力，可以作为CXO接班人进行培养。
• 可提拔：具备提拔一个层级的潜力。
• 在岗发展：发展潜力一般，维持原岗位的发展。还包括刚提拔人员，以及准备退休人员。
• 需要关注：跟当前的岗位要求有一定差距，建议采取绩效改进措施。
• 问题员工：跟当前的岗位要求差距太大，建议进行调岗或降职。

在应用九宫格人才地图时，重点关注的是高潜力和可提拔人才，实际上“需要关 注”人员也非常重要，如果对需要关注的人员采取行动，帮助他们升到“在岗发展”一格 中去，可以改善组织的绩效水平，构建高绩效组织。

制定人才地图的目的是建立人才梯队，并针对高潜力人才制订具体发展计划。对 于甄选出来的高潜力人才，安排关键岗位的继任计划是非常重要的一步，帮助企业有 针对性地培养未来人才，使企业未来有人才可用。

三、人才盘点模型6维度

完整的人才盘点体系应该是：以组织的战略目标实现为目的，基于未来公司战略 对内部组织能力的要求，系统分析公司当前组织架构能否承接战略的需求，并以此为 基础分析出人才数量与质量的需求。同时，找到需求与现状之间的差距并通过组织优 化、人才招聘、人才发展和任用等方面的系统管理，达成支撑组织战略目标实现的效果。

所以，人才盘点是一个很系统的工作，这就需要有一个模型来逐步指导人才盘点 工作的实施，包含为提升人效、创造组织价值、达成成果等人才盘点的全部实施路径。 下页图示的人才盘点模型可以作为参考。

1、战略与组织分析

作为人才盘点程序的启动项，战略与组织分析直接决定了人才盘点准确度。因此， 人才盘点工作的第一步就是分析当下的战略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪 里，这就需要进行战略梳理与组织分析。

2、人才需求规划

不同发展阶段公司的战略和组织发展需求不同，对于人才质量与人才数量的要求 也不同，因此基于战略和组织发展需要的人才需求规划也要动态调整。

需要注意的是，在人才需求规划确定的过程中，要重点关注关键岗位的人才需求 规划。这些关键岗对应的是公司为实现战略目标所需要的关键能力，这些岗位人才数 量、人才质量需求能否得到满足，会直接影响未来战略目标的实现。

3、人才数量盘点

人才数量盘点是对现有人员从不同维度进行人效分析和基础分析，并对照人才数 量规划找出差距，看其能否支撑和适应组织未来发展需要。

4、人才质量盘点

人才质量盘点是对照公司各层级、各类别人员需要具备的业绩和素质标准，对公司 现有人员的素质能力、业绩乃至潜力状况进行评价。通过对照人才质量规划找出差距，以 此判断能否支撑和适应组织未来发展需要。

5、人才盘点会议

人才盘点会议是被盘点对象的直接上级、间接上级、斜线上级，以及人力资源、主 持人等，共同参与的针对被盘点对象的信息讨论会。会议就前期梳理和盘点的各方面 材料及数据展开讨论，包括战略、组织架构、人才基本信息人才数量和结构信息、人才 测评信息、九宫格数据等内容。

6、人才盘点结果应用

人才盘点的重大意义在于通过识别人才现状和人才需求规划之间的差距，开展一系列人力资源管理活动来缩小这些差距，这包含人员淘汰、人才选择、人才激励和人才 培养。

四、5步骤找到关键岗位人才

1、分析岗位需求，识别关键岗位

在开始盘点前，要先分析关键岗位的定位是什么，负责人需要具备哪些“硬性”门 槛和“软性”素质条件。

比如，岗位需要着手新业务的处理，那么需要分析新业务是处在什么样的市场环 境中，是探索全新未知领域还是跟随竞争对手，公司现有的运营模式是否可以复制，岗 位的目标是什么，需要负责人有哪些经验、知识、技能等。这些分析都会对业务负责人 的选择产生影响。

如果是承担现有的空缺岗位，就需要了解比之前做得好的地方是什么？做到这些 需要具备哪些素质能力？目标岗位的画像越清晰，后续的测评工具和流程设计就越有 针对性、越有效。要清楚地认识到，此类人才盘点是为了找到最适合的人，而不是为了 选出最优秀的人，因此确定岗位素质画像很重要。

通常来说，关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产、营销等方面起重要作用， 与企业战略目标的实现密切相关，掌握企业发展所需的关键技能，并且其绩效结果对 企业业绩目标的实现能产生很大影响的岗位。不同企业采取的竞争策略不同，因此关 键岗位也就不一样。

而基于OLS的关键岗位识别方法，可以清晰地表明不同岗位对企业战略目标和关 键绩效指标的贡献情况。OLS是一套建立在战略目标和核心流程基础上的岗位角色分析工具，通过分析企业的战略目标和经营模式确定企业核心业务流程，并以核心业务 流程为主线明确各部门在不同流程中所起的作用，最后将部门关键职责分解到岗位， 明确岗位在核心业务流程中的关键环节所处的战略地位及其所承担的工作，把岗位承 载的关键流程上的责任及对关键绩效指标的影响进行量化，最终根据分值大小确定关 键岗位。

该方法分析部门在核心流程中的作用时，主要根据部门承担“责”“管”“协”三类不 同的角色，从部门在流程中承担的工作职责和工作结果的影响大小出发考虑不同部门 的重要程度。

• “责”(O即Obligation)：代表直接责任者、领导者，指对工作流程或项目进行整体控 制和监督指导，其工作结果的影响是全局性的、长远的；
• “管”(L,即Lead)：代表直接承担者，负责项目具体的实施、管理及协调各部门共同 工作，其工作结果对企业或整个项目产生直接的、普遍的影响；
• “协”(S,即Support)：作为项目的辅助支持部门，承担保障项目顺利实施的责任，其 工作结果对企业或整个项目产生间接的、局部的影响。

2、参考例行盘点，设置门槛条件

设置完清晰的素质画像以后，接下来就需要确定相应的门槛条件，锁定准确的目 标盘点对象。

由于是在全公司范围内进行筛选，因此门槛条件要精准。若门槛条件设置过高，则 符合条件的人就会过少；若门槛条件设置过低，则后续的盘点工作量就会过大。应在例 行盘点成果的基础上初步设定筛选标准，如下图示例。

3、全面搜集信息，了解素质能力

360度访谈是对360度测评报告的深度了解，可以与相关人员进行面对面的沟通， 确保信息搜集得全面、准确。

在访谈过程中可以参考360度测评报告、性格测评报告以及例行人才盘点中所获 得的信息，对不确定的信息进行再次确认与求证。根据搜集到的信息，最终形成每个人 的深度360度测评报告，作为后期评估的重要参考依据。

在筛选出人员名单后，借助360度访谈的形式可以对被盘点对象有更加清晰的认 知和判断。从被盘点对象本人、同级、下属及外部客户的角度，判断其素质能力优缺点、 过去岗位工作价值贡献、敬业度、价值观等信息。同时，为确保团队的稳定运行，被盘点 对象是否有合适的接班人，也是需要了解的信息之一。过程中收集的关键信息，要借助 充分的案例来佐证。

4、赋予挑战性任务，识别关键能力

为了减少决策的风险，判断员工与目标岗位的匹配程度，需要追加相应的测评环 节，而赋予员工具有挑战性的任务则是较为有效的方法。

即针对目标岗位未来的工作内容和可能面对的挑战，设计一个挑战性的任务，让 员工在既定的时间内处理完善。若条件允许，可以设置较长的完成时间，这样可以让测 评人更加充分地做出判断。

直接上级和人力资源部共同确定挑战性任务的主题，主题可以是如何带领一个团 队解决具体的问题、如何带领团队明确任务目标等。被盘点对象不仅要在规定的时间 内给出具体的解决方案，还需要推进方案的实施和落地。

其实，被盘点对象能否完美地将问题解决并不是最重要的，关键是考察其如何运 用现有信息进行分析和判断，通过逻辑分析做出合理的行动方案，并整合资源、推动方 案的实施。此环节的表现评估将作为被盘点对象是否胜任关键岗位的重要判断依据。

5、形成评估报告，做出综合判断

在所有的盘点环节完成后，人力资源部需要对最终筛选后的被盘点对象生成评估 表。该评估表中既要包括候选人的基础信息，也要包括例行人才盘点的内容，如入职时 间、绩效结果、九宫格定位、360度访谈中的主要评价及挑战性任务的评分，通过这些信息综合给出最终评价和发展建议。

最终，根据每个人的评估报告由间接上级、直接上级和HR最终做出用人决策，通过 综合评议的形式优中选优，确定关键岗位人员的任命。

通常，对于关键岗位的人员任命，花费再大的精力进行人才盘点都不为过，在实际 操作时，根据岗位的重要性和时间的紧迫性不同，在盘点的方式上可以灵活选择。在时 间和精力允许的情况下，还可追加评价中心等方法对人员进行进一步盘点。但一般情 况下，建议在设计时明确每个环节的考察重点，避免信息的重复考察，同时考察环节不 宜多，避免给候选人带来疲惫感，就像面试一样，一般在四轮之后对用人决策的准确率升就非常有限了。

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以上！