最近，“互联网思维”这个词很忙，一边与大数据、020、自媒体、可穿戴设备一道，跻身信息科技前沿；一边随小米手机、雕爷牛腩、黄太吉烧饼一起，混迹娱乐风浪之中。然而，究竟何为“互联网思维”？不同时代的互联网公司，其思维和精神内核究竟有何差别？

Web1.0

当互联网成为形容词，它表达的到底是什么概念？互联网公司和其他公司的区别究竟在哪里？

就技术而言，互联网不过是一种媒介和传播工具，大多基于TCP/IP协议，其中用户和网站的部分基本都来自HTTP请求，但这类技术并不能直接服务于用户，必须由一些个人或商业机构利用互联网去提供服务，将这些机构商业化，就是互联网公司。

其中大部分公司通过打造产品来服务用户，比如百度的贴吧、地图、百科，腾讯的QQ、微信，阿里的淘宝、支付宝；还有一部分公司依托其他平台，只提供服务而并不开发自己的产品，譬如淘宝网商、自媒体博主、网络作家……众所周知，这类商业化团队所在的机构，也被视为互联网公司。

最为传统的互联网公司被称为Web 1.0，和传统公司非常接近，因为其中心化运营讲究“通过运营团队和用户之间的沟通创造价值”，无论是需求驱动还是销售驱动，都是一锤子买卖。譬如门户网站挂出一篇文章，给几百万用户看一下，看完之后，喜欢的人继续追这个话题，不喜欢的人把浏览器关掉就可以了。B2C也是同样道理：上架一款商品，你喜欢就买，不喜欢就去别的地方看看。

事实上，当互联网公司的核心业务是单向“to B”或“to C”服务的时候，其业务模式和传统业务并无本质区别，唯一的差异就是“不受地域和时间的限制”，譬如去商场要考虑营业时间、地段、备货等限制，逛网店就自由许多。

除此之外，传统互联网公司的经营管理模式也和线下传统企业相差不大。大多数公司采取外企制度，由CEO、COO、CTO包办产品、技术、运营的决策，战略来自高层，执行则按照层级汇报，核心高管麾下有VP、总经理、总监、部门经理、组长……不同公司有不同的岗位职责划分，但是汇报制度大抵相同，即向直属上司汇报，一般不能越级管理。

随着企业的扩大，各个部门之间的独立性也越来越高，一个部门的负责人可以在某个子项目中拥有决策权，高管到最后则只负责定计划和催促执行，不太可能深入一线执行。这样就对公司的中层要求很高，如果中层的能力、觉悟有所欠缺，会直接降低公司的执行效率，甚至滋生腐败，而中低层员工因参与中心运营、掌握很多合作方利益，而管理层又离自己太远，最终演变为“县官不如现管”。

所以，传统互联网公司最大的弊端在于“长大后机构变得臃肿，堆人现象严重，甚至趋于劳动密集型运营”。但是，与传统线下企业不同，互联网的更新发展速度是飞快的，别说保持原地不动，稍微走慢一点，立刻就跟不上节奏了。

更要命的是，互联网的战略卡位，卡的都是彼此的命门。譬如谷歌退出中国、百度垄断流量入口之后，很多曾经活得滋润的企业会瞬间变得苦不堪言；而微信的出现，也灭了一堆曾经看起来颇有明星相的通讯产品。

所以，传统互联网公司一直都面临制度和结构上的调整，甚至不得不为此做一些大胆尝试。一些传统公司把一些部门独立出去高速发展，譬如盛大文学、搜狐的搜狗、新浪的微博、腾讯的微信……这些公司为什么要这样做？仅仅是为了分拆上市、获取较高的估值吗？答案一定没有这么简单。

Web 2.0

家禽是一撮没有战斗力的物种，每天懒洋洋吃睡，很少有人能想到其被驯化之前，是如何纵横林海、凶悍捕食的。野禽战斗力比家禽优秀，但身处危机四伏的自然环境，想生存下来不容易，要长大、长肥更是难上加难。

如果将创业者看作野禽，把大公司的某个产品部门看作家禽，创业显然是极高风险、极高回报的选择，这也是一些对自身发展心有不甘的员工愿意离职出去当野禽的原因。

而长此以往，传统互联网公司看到了这个问题，于是决定把家禽“野生化”，内部孵化项目独立出去，或者用“野禽家养”的手法收购好的团队进来独立运作 总之，与母公司相对独立出来的项目，往往由于激励条件优越、管理相对独立、层级较少、人员较新，而发展速度更快。

传统互联网公司达到一定规模时，会出现一些老化现象，这对新兴业务发展非常不利。而互联网近年来的产品迭代、技术更新日新月异，Web 2.0时代的互联网公司已经发生了变革，从企业制度、系统、文化乃至价值观方面，都有了翻新。

Web 2.0其实在上个世纪就存在了，其核心是UGC，通过用户之间的互动创造更多价值，同时将中心运营逐渐去除，节省运营力，通过无限扩大用户群体，让价值翻倍增长。举例而言，如果世界上只有一部手机，那么手机是没有价值的，有两部时就有一条通话线路，三部时有三条通话线路……当世界上有1亿部手机时，每多一部手机，这部新手机就可能和之前任何一部建立通话关系，那么就多了1亿种可能的通话线路。所以，随着用户数量增多，玩法的可能性无穷增大。

体现在产品方面，社交网络就是典型的Web 2.0——去中心化运营，官方本身尽可能少地参与运营，最多就是发个热门信息，鼓动大家关注，更多的还是用户与用户间的互动。以微信为例，其除了每天推送几篇新闻之外，并没有很明显的中心化运营，微信的使用基本都在用户与用户之间发生，而随着人们使用频率的频繁、用户数量增多、关系错综复杂，微信的价值就开始显现出来，它不需要很强大的运营团队，一样可以做到很大。

Web 2.0互联网公司所对应的文化、结构、制度，也和传统互联网公司有了显著不同：这些2.0公司拒绝瀑布流，不喜欢死板的形式化流程，对KPI的要求逐渐放松（运营社区的投入和效果都是难以量化的）。

仍以微信为例，马化腾并没有硬性要求每个员工拉100个好友进来，但马云却希望旗下12000名员工去拉上百万用户，作为种子开始起步——事实上，这并不是一个适合第二代互联网／移动互联网产品的管理方法。

相比之下，Web 2.0公司的管理，也大多采用扁平化，团队小而美，比如Wikipedia、Craigslist……这一思路，逐渐被很多传统互联网公司采用，国内的小米、360都采用了扁平化的管理方式，尽管团队并不算小，但整体结构是扁平的，这令企业执行力变得很高，高层一下子能够触及执行层面，不需要漫长的汇报、审批时间。

所以新兴互联网公司的特点就在于：无论出于什么阶段，都像一家创业公司。老板可以发动全公司的力量去抓产品、抓用户体验，又或是在运营方面造势，通过营销手法、短时间内爆发式地制造口碑，令整个公司的步调一致，保持高执行力。当然，这是一把双刃剑，管理结构扁平化带来的是无休止的加班、高工作强度、高压力。对此，这些公司的解释是“互联网现在都是决战模式，3年分胜负已经算慢了，所以暂时强度大一点没什么关系，熬几年，曙光就在眼前”。相比传统互联网公司内部臃肿复杂的机构，部门之间互抢资源，KPI死板导致员工不择手段、甚至不惜破坏用户体验，亦是家常便饭。

Web 3.0

正如前文提到的，传统互联网思维有一个中心，用户围绕中心获取服务，和媒体非常接近。这类企业和软件公司、IT公司的区别，主要在于“客户价值驱动”还是“用户价值驱动”，即销售驱动还是市场驱动。以360为例，虽然其收入主要来自浏览器和游戏，但企业核心依旧是为个人用户提供免费杀毒，一旦杀毒市场不在了，企业的金矿也随之灰飞烟灭。而其他安全公司的收入则主要是卖企业服务，怎么说都是软件公司，与360不一样。

所以，Webl．o的互联网思维类似于媒体；Web 2.0的互联网思维是去中心化，让用户自己玩。去中心化运营的产品多半以“打造生态”为目的，在打造生态的过程中，是否要用中心化运营的思路去给内容生成发力这个问题，衍生出一种中国特色模式，就是携程、58同城、美团这类劳动密集公司，用人力去堆，有强大的地推团队，把商业性质的内容搬到互联网上，形成一种Web 1.5模式，即用户生成内容和庄家自己内容的混合体，这些公司非常适合当下的中国，因为体力活的劳动力成本很低，可以用人数去堆。

无论这种模式究竟是好还是坏，有一点可以肯定——它对媒体的冲击非常大 很多专业纸媒转型到互联网，早期日子还算滋润，可一旦被几个流量来源卡住咽喉，自身造血能力就不够了。而与之相对，用强大地推团队发展起来的公司，一靠内容数量，二靠将流量导入线下，受大平台限制较少，久而久之，连长尾的部分都能把流量盘活。

而说到Web 3.0，有人说是SDN（软件定义网络）爆发之后才会稳定下来的形态，但根据网络本身的发展，尤其是网络传输方式的演变，可以理解为“多中心化”，就是会有一些商业节点，作为优秀的节点发光发热，取代中心的作用，譬如名人大V、优秀的淘宝网商、热门的公众号写手、YY里的名讲师，甚至9158的人气主播……他们可以作为构成Web 3.0的大军——其本身并不代表Web 3.0产品，但是他们代表优质的节点。

有人说，这些不就是Web2.0中的内容生成者吗？那不过是因为上面的例子只选择了内容生成者，其实他们还可以是内容管理者，可能是做导航的、做垃圾网站的，或者是社区中做精华帖索引的版主……他们不属于内容生成者，但一样可以为用户提供价值。这些人和内容生成者并不重叠，但作为节点，他们在2.0时代一样存在，并活得很好，只是依然会受一定制约，不能将自己的能力发挥到极致而已。

所以，未来的互联网公司形态，并不只是把2.0中的用户分类出来，它把整个用户分工都抽象了出来，让用户可以完全不受任何限制地定义自己的职责。

现实生活中，每个人的职责、所有的权力，其实都是浮动而不是固定的，而且可以自定义。在Web 3.0时代，这样的现象很可能出现在互联网中。用户的权限不是定死的，而是可以被其他用户自行定义的，正如微信中除了可以发图片、文字、语音之外，还可以添加五花八门的插件，这些插件就是Web 3.0的一个维度呈现，代表着用户交互内容无限扩展的可能。而如果整个产品形态都可以自定义，整个生态必将变得异常丰富多彩。

未来的互联网公司在管理上也将做出相应的改变 无论是上班时间，还是职责分工，都围绕价值观和驱动来随时调节。举个简单的例子，360公司的技术副总谭晓生，常会跑到各个高校，一边校园演讲，一边去谈销售，而完全不像是搞技术的样子。这样的情况今后或将在新兴互联网公司层出不穷，并不是因为管理不力，而是因为在员工工作状态、工作职责都可以调节的情况下，各个部门的弹性都会很好。这样的公司，文化方面会更加开放，追求更高的可扩展性，敢于使用众包，并将整个商业生态做到极致。