现在流量很贵，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后有4个人购买，2个人绑卡。手握大量粉丝，却没转化，旧的零售方式面临瓶颈，激发出了新零售。


新零售：企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

进入电商时代，在消费场景不断重构的大背景下，现今你觉得“新零售”是什么？

1

最早提出“新零售”的阿里电商认为，线上会员是新零售的核心，“要把会员变成可以运营的资产”，不同等级会员享受不同组合的“服务包”，要使用户有“特权感”。

2

雷军将“新零售”视作效率革命，要把电商的经验和优势发挥到实体零售中，同时将（线下）体验、（线上）价格优势做到极致。

3

科技赋能零售，比如形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资，无人货架一度大量铺开，声势很高，但终究未能成为主流。

4

“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量，孵化红人、产出KOL（意见领袖）很快成为主流营销策略。


新零售究竟“新”在哪里？

盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”，这个新零售的最主要特征集中在两点：

一是盒马重新定义了“新鲜”，以前家里买肉、蔬菜，要买一周或者三天，现在通过盒马，可以只买当天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。

二是用户频繁购买，沉淀了海量用户数据，只要数据足够多，卖家可以比用户自己更了解用户。

盒马鲜生定了四条刚性标准：

第一，线上交易要大于线下；第二，线上每天的单店订单量要超过5000单；第三，App不需要其他流量支持，能够独立生存；第四，在冷链物流成本可控的背景下，实现30分钟送货上门。

盒马鲜生只能做周围3公里内的生意，范围大了，效率（承诺）难保证，3公里范围内的用户流量是有极限的。

这种新零售模式，是在“（下有）紧绷的成本警戒线”与“（上有）确定的流量极限”之间的狭窄地带艰难盈利。

相比之下，小米公司所推动的新零售和效率革命，是有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑，小米手机可以利润很低（净利润率不超过5%），但高毛利率的周边产品（诸如耳机、手环、充电宝等）可以进行补偿。如果没有这一前提，小米那种新零售模式怕是也难以持续。

很多大家都看好的网红品牌、商业模式，或许已经逼近一个难熬的极限。


新零售能解决品牌公司的成本结构问题吗？


品牌公司的最大成本不是广告预算太高，因为用好了完全可以赚回来；不是员工薪酬太贵，他们是帮你打天下的；不是研发、物流甚至渠道，这些成本是可以摊薄的。

品牌公司的最大成本，是库存和账期拖死人。那么，零售的真正本质是什么？是现金流。

当今世界流量最大的实体零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，开业第一天就因为人潮汹涌，被迫在下午1点就暂停营业。当天购物的人实在太多了，进停车场需要排队3个小时，结账需要等待1-2个小时。

数据上看，Costco的门店数量，只有竞争对手沃尔玛的6%，但是实现了沃尔玛20%以上的销售额，足见Costco的店面流量多么惊人。

可是，近几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元，净利润也是20多亿美元。表面上看，Costco的零售收入实际上没赚钱。可是，你知道这些零售商真正的利润来源在哪里吗？

超市卖东西都是当场收现金，给供货商结账则要拖到几个月后，那么，这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上，沉淀一段时间，这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”。

哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资，放在非常安全和灵活的货币基金里，也能产生不小的投资收益。零售商主要赚的，已经不是卖东西的差价，而是赚金融的钱。

你看阿里巴巴集团，如果拿掉支付宝（以及蚂蚁金服）以后，还剩下什么？零售商向来将资金链、现金流视作生命线，这就又绕回那个老问题——现金流量。


外界一谈到“新零售”，就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑，洞察了零售商的基因组件，立足现金流量、赚金融的钱，仍是零售公司的基本生存原则。

所谓的新零售，若将其抽丝剥茧展开来看，实际上最终还是要回归到零售核心的人、货、场。科技持续赋能商业，这是必然趋势。