那边苏宁控股家乐福的消息还没成为旧闻，这边物美并购麦德龙又给洋百货的败退添上了浓浓的一笔。

10月11日，麦德龙集团、物美集团、多点Dmall联合宣布，麦德龙集团与物美科技集团达成协议，双方共同成立合资公司。物美出资21亿欧元占新公司80%股权，麦德龙持股20%。


麦德龙何德何能作价三个家乐福

麦德龙自1996年进入中国，到13年达到巅峰，销售额增长率一度达到29.7%，随后增速几乎陷入停滞。所以今天的麦德龙早已廉颇老矣，但突然发布的收购消息还是令业内一片哗然。因为这头受伤的鲸鱼，不只有物美一头“鲨鱼”在盯梢，包括永辉、苏宁、阿里巴巴等数家巨头都在排队等着“捡漏”，只是没想到最后花落“物美”家。

三个月前，家乐福作价48亿卖身苏宁。要知道，家乐福在中国有210家大卖场，24家便利店。相比之下，麦德龙只有95家门店，业绩也远不如家乐福。麦德龙何德何能可以让金主物美以三倍于家乐福的价格收购自己。

最重要的一点，就是麦德龙无心插柳买下的地皮，麦德龙大卖场中有接近一半都是自有地产，而这些资产大多是多年前以白菜价购得，如今价值都翻了数十倍。据说去年麦德龙以6亿元卖掉虹口的一块地皮，净赚5.8亿。如果说这么多年麦德龙做的最正确的决策是什么，那一定是走重资产道路，正好赶上了中国经济发展的快车，虽然经营算不上成功，但投资绝对可圈可点。

还有就是麦德龙优质的B端客户，要知道，麦德龙在中国一开始就不屑于C端，礼品和团购渠道一直是他赖以生存的根基，而到今天，数千万的B断用户资源，也给他的高估值添加了不少砝码。

最后是麦德龙集团强大的供应链能力，多年的耕耘，让麦德龙在全球拥有独一无二的商品资源和完善的供应链管理体系。再加上品牌和口碑加持，麦德龙这个金字招牌本身就是最大的无形资产。

所以，从这个角度看，麦德龙的定价倒也算得上童叟无欺。而麦德龙对于物美到底是锦上添花还是包袱累赘，只能交给时间去验证。

一边节节败退，一边新人搅局

中国作为全球最大的消费市场，自然引得巨头们纷纷觊觎。而每个洋百货进入中国之时，都引来无数人围观，并且被寄予厚望，毕竟，外来的和尚好念经，被很多人一直奉为圭臬。

但随着梅西百货、英国玛莎百货、韩国乐天百货等等巨头的相继倒下，洋货的坚挺也成为过去时，正所谓“成功都是相似的，但失败却各有各的不幸”。这话放在洋百货在中国的进阶路线也丝毫没有违和感。

而洋品牌节节败退的最大原因就是水土不服，比如以自有品牌著称的玛莎百货，80%的商品都是其自己创立的“圣米高”品牌，这个品牌虽然在英国人心目中是优质的代名词，但国内消费者似乎都不买账。08年，进入中国，16年关闭门店，18年关闭天猫旗舰店，生命周期之短令人唏嘘。还有本次卖身物美的麦德龙，到了国内，数十年沿用国外的那一套，只知埋头B端，对C的消费崛起，视若不见，最终错失消费升级和电商崛起的良机。

作为民族感强烈的国家，洋百货在中国的花样作死，也是他们最终离开这个大市场的原因之一。比如17年乐天集团为韩国部署“萨德”提供用地，使其在中国的经营遭遇很大困境。乐天玛特87家卖场被勒令停业整顿，再加上16到18年业绩的连年亏损，逼得他不得不退出中国市场。还有08年法国反对奥运，逼得国人占领家乐福，从那时起，这个世界品牌在中国受到重创，也为后来的撤退埋下伏笔。正所谓“不作死就不会死”，用在这些洋百货品牌上也毫不为过。

还有一个隐形对手，是洋品牌入局中国时，万万想不到的，那就是中国近年来快速崛起的电商。因为中国巨大的人口红利，让电商这个新兴物种，在中国这个广袤的土地上，发展出了比世界上任何一个国家都繁荣的景象。而电商对中国本土商业的冲击本身就不容小觑，更不用说对这些不了解中国的外国品牌了。

当然，节节败退也挡不住后来者的争相入局。比如全球最大的会员连锁超市开市客，8月27日在上海闵行开出国内第一家门店。开业当天引来无数尝鲜的消费者排队涌入，一度造成周边交通瘫痪。但好景不长，据说开业没几天就传出来会员排队退会员卡的“打脸”盛况。但开市客依旧自信满满，据说明年要在上海开出第二家店。只是盛况依旧还是门可罗雀，还需要时间给出答案。

“旧”零售陷困境，新零售补位

零售的本质就是人、货、场，伴随互联网的崛起，人的来源也就是流量变得越来越广泛，也越来越稀缺，线上就像一个巨大的漩涡，将线下的人拼命往里吸。从宏观来看，扣除经济发展消费升级的增量用户，全社会的存量流量是恒定的，人流往线上走，那线下百货的日子自然就越来越难过。

但是伴随线上流量的饱和，电商平台的流量成本近年来也水涨船高。于是几乎在同一天的上下午，马云和雷军共同提出了“新零售”这个词，其实所谓的新零售无非是线上大佬的一种“自我安慰”，同时也迎合了营销人最擅长的造词运动。以前称之为互联网加，也就是实体主动拥抱互联网寻求赋能。而现在，线上流量成本高企，线上企业开始主动拥抱线下零售寻求新的增量，也就是加互联网，美其名曰新零售。

零售换个角度解析，就是信息流+资金流+物流。不管新旧，都是一样的套路。而因为有了线上线下的混战，三流开始出现随意多样的组合。比如盒马鲜生，所谓线下展示线上成交，这样信息流和物流在线下搞定，而资金流则通过线上成交。所以线上的成交额都被算在了线下的坪效之内，难怪，盒马的数据会那么抢眼。不过伴随苏州某店的关门，盒马也开始走下神坛。

所以，电商平台看见流量，就仿佛鲨鱼看到血一样。不管是电商红利期还是现在的新零售时期，仿佛都没有线下百货说话的份。于是线下商超百货要么联合大平台拥抱新零售，比如永辉，要么选择卖身抱大腿走上最没有办法的办法，比如麦德龙此次卖身物美。

写在最后

不管是本地零售大佬还是外来的零售巨头，面对中国经济增速放缓的大环境，和日益高企的流量租金成本。想要像数年前零售刚在中国兴起那样，所向披靡，已然不现实了。唯有精耕细作，走精细化运营的路线，才有生存的可能。

另外奉劝这些“外来的和尚”，不要总拿在国外老家取得的成绩洋洋自得，而丝毫不顾及中国消费者的感受。因地制宜，不管是向国人的消费习惯妥协，还是向国内的电商势头妥协，亦或是向本土同行妥协，只要能发展，其他的都不重要，毕竟今天的中国已经不是数年前积贫积弱，商品极度匮乏的中国了。

最后，祝福“妥协”的麦德龙能跟物美碰撞出更美的火花，趁着新零售的东风，在下一个伟大的零售时代继续独领风骚。