战略是打出来的，当新事物还在摸索阶段时，不妨让兄弟军团之间竞争一下也好。

今年初，被阿里投资的大润发超市，也在模仿阿里的嫡子——盒马鲜生的模式，进行新零售的场景化改造，尽管这意味着某种意义上它与盒马鲜生也会存在竞争。

从新零售概念的提出到今年，两年过去了，阿里跑出了盒马鲜生、京东跑出了7FRESH、永辉跑出了超级物种、小米跑出了小米之家，而在这些巨头之后，跟风者、学习者、垂直领域的“变革者”众。

如果要问今天真正的风口是啥？非新零售莫属。为什么新零售才是真正意义的风口？因为这才是影响消费者、影响所有行业、甚至影响经济发展的最终端。这也是蝉联至今，全世界营收最高的公司是沃尔玛之原因。

三个代表

如果你问今天中国新零售的三个代表是什么？

答，是小米、盒马鲜生和其它。

为什么是小米？

小米以线上的小米商城和线下的小米之家构建了一种新零售的典型。

笔者总结其为四个特征：

1. 线上线下同价（这一点盒马鲜生等很多公司都一样）；
2. 小米之家的门店是小米生态的重要一环，集中体现了场景化、体验感、科技与酷的元素于一身；
3. 老少皆宜，皆有对味的产品（可以试想一下一家四口在小米之家阖家体验产品的场景，老人在看锅和电饭煲，子女在体验平衡车）；
4. 高性价比的认知和用户心智的占领，可以闭着眼买的信任（小米的低价，将利润控制在不超过5%就体现在这里）。

如果说小米代表了向左走，智能科技类产品为主的新零售形态，那么盒马鲜生则代表了向右走，生活消费类产品新零售的形态。

作为一家初创公司，盒马鲜生仅仅是一个3岁的孩子，但今天门店已布局了中国最核心的城市，影响着主流消费人群，有了初步的用户口碑和心智认知。

网上关于盒马鲜生的文章也有很多，笔者认为它的核心是四个+：

生鲜超市+互联网+餐饮+产品IP

1. 以生鲜为核心的超市，开创了差异化的品类，打开了用户认知；
2. 互联网则提供了大数据、供应链与及时配送的技术支持、线上便捷的交易与会员用户粘性；
3. 餐饮加深了用户的信任，更长时间留住用户，构建了线下消费体验的场景；
4. 独具特色的盒马鲜生自制产品，是构建未来的产品IP，打造用户口碑的有力支持；

至于更方便的退换货、方圆3公里30分钟内送货等等这些只是加分项（竞品也可以做到）。

别人在做产品，盒马在布局生态，笔者预测，如果发展顺利，盒马鲜生将有望成为阿里系继淘宝、天猫、支付宝之后，践行履带战略的新生力军。（这个判断可能还需三五年来做印证）

那在两个新零售的典型代表之后，为什么还没看到第三个代表？

太多了，第三个代表既有京东的7FRESH、永辉的超级物种，也包括目前尚不成熟的无人超市等，不同于线上的“垄断便利”，线下则很难一家通吃，市场的多样性在此就不一一展开。

对于品类相关的产品型零售企业来说，如果以前只要加入线上的渠道，开个天猫店等，现在则要重新考虑是否要加入大流量的线下渠道（盒马等）；原来要关注店铺的用户流量，现在除了流量之外，还要关注场景和用户粘性。

对零售企业的启发

笔者这里界定的做零售企业，包含了所有面向终端2C用户为主，以从2C端用户产生营收的餐饮类、产品类和门店渠道类企业。

当2014年，西少爷肉夹馍红极一时，成为现象级吸引白领排队买单的“网红”产品时，盒马鲜生还没有诞生。

2018年，当笔者分别踏入某商场B1层位置更好的西少爷肉夹馍店和B2层位置一般的盒马鲜生门店时，门可罗雀的西少爷店和人声鼎沸的盒马鲜生店却形成了鲜明的对比。

为什么会有这种反转？

因为，西少爷肉夹馍是“点”的生意，一时的营销事件无法为企业带来持续的增长，更谈不上借助互联网有更大的创新，今天，西少爷肉夹馍成了一个和普通的饭店没有差别的门店生意。

事实上所有以产品创新，以卖产品支撑企业发展的公司都是“点”的生意。“点”的生意有一个特点，企业往往要在激烈的市场竞争中，花费大量的营销推广成本去开拓市场、去获取用户。

笔者曾经服务过一家国内知名的高端净水器产品，企业的产品很棒，但架不住在激烈的竞争中、在产品的迭代更新中，因为用户的难以获取和难以维系，营销就成了企业最大的痛。

如果企业的利润来源是要靠卖出更多的产品来维系，这也意味着营销的成本会在其中不断增加，企业便更难实现指数级的增长。

为什么只有三年的盒马鲜生发展的这么快？

除了巨头阿里的支持外，还有很重要的一点是，盒马是真正将企业伊始的顶层设计、将“点线面体”的发展战略做的很好的企业之一。（关于“点线面体”可参见曾鸣老师的相关文章）

笔者看过不少关于张勇和侯毅的故事与段子，但笔者认为与其是侯毅离职京东加盟阿里，倒不如是阿里基于线上流量成本高企、新增用户难以增加、线下体验不可取代之下的主动选择，侯毅刚好成为阿里启动新零售变革之时遇到的Mr Right。

这背后是企业的顶层设计，更是决策者的认知差异。

如果企业只想着卖产品，而忽视了用户，正像传统门店连锁巨头转型艰难，在今天反而经营不好门店一样的道理。

没有顶层设计的思维局限，往往让过往累积而成的经验，变成大变革时代的负累。当企业的认知和顶层设计赶不上时代的迭代速度时，就从看不懂、看不上，到不适应、被超越甚至要被淘汰。

其实，做好一个点的生意并没有什么不好，但做点的生意，企业的决策者要有一个元认知：即企业最大的资产是用户流量池，是用户，而不是产品，产品是为用户服务的，为用户服务才是企业生存的目的，而不是相反。

零售企业该如何做？

但盒马鲜生并不是没有问题，比如笔者实地观察到线下门店员工的管理问题，比如新人居多，但培训不够等。对于这些问题，有可能还要吸取海底捞、永辉等线下经验更丰富的企业对基层员工的管理、授权及培训经验。

而对于做零售的中小企业来说，我们仍然可以从小米和盒马鲜生为代表的新零售业态，学习get到以下三点：

1、顶层设计和战略制定的重要性；

2、去考虑用户，扎扎实实从用户需求出发，解决企业面对的核心用户的痛点和关心的问题，才是最有效、最有竞争力的变革方式；

3、破除企业产品型或经验型的专家思维局限，线上线下一体考虑，真正实现用户体验第一，考虑用户粘性、满足用户需要、设计消费场景、方便用户交易和获取；

零售企业有了以上的三点，再去考虑资金的投放、重点渠道的占领、核心资源的嫁接和营销落地的分阶段打法。正所谓：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。

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