到什么是新零售？零售有新旧之分吗？“给消费者提供最好的产品和服务”，这一零售的本质难道不是从未改变过吗？电商算是曾经的新零售吗？连阿里都投资了银泰、大润发，零售不是在经过喧嚣之后，开始回归本质了吗？



零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”。“人”会通过流量*转化率*客单价*复购率的层层过滤，接触到“货”。“货”，要经历D、M、S、B、b、C的千山万水，才能抵达到“人”。现在来回答到底有没有新零售？一定有，新零售，就是更高效率的零售。那么如何提高零售的效率呢，我认为有这么几个方面。

一是用数据赋能，优化信息流、资金流、物流的组合。线上大数据可以做到精准营销，最大程度的降低库存。现在，小米之家主要依赖于小米商城对产品销量的预计来订货。同时生态链切也会配合小米之家的判断进行提前备货，当生态链企业发现某个产品卖的很好，即使小米商城还没有向生态链订货，这些生态链企业自己也会做一部分备货，以防万一出现脱销的情况来不及生产。差点逼死实体书店的亚马逊是如何集中线下和线上的优势呢？对于传统书店而言，采购合适的书籍一直是个痛点，即便经验丰富的采购人员也很难对快速变化的消费者品味做出及时的反映。但亚马逊所掌控的庞大数据则可以做到这些，基于亚马逊官网上的消费者评价、预购量、销售量、受欢迎程度等信息做出评价，最终就可以选择出那些更有可能引起消费者兴趣的书籍。在亚马逊的实体书店里，书籍陈列再也不是传统意义上的社科类、经济类、文学类等摆放，而是读者最喜欢的食谱、评分在4.5分以上的图书、96%的读者给了5分满分的图书。亚马逊利用线上信息流的高效性，获得了有价值的数据，然后用数据给线下的实体门店赋能，促成了线下的下单购买。



数据能为资金流赋能，其核心是基于数据产生的信用，提高线上的可信性。如何利用数据提高可信度，支付宝的“芝麻信用”就是一个很好的例子。芝麻信用从身份特质、履约能力、信用历史、人脉关系、行为偏好5个维度采集数据，建立了权重模型。根据这个模型，芝麻信用给出了信用好坏评级。350分至550分，较差；550分至600分，中等；600分至650分，良好；700分至950分，极好。我自己的芝麻信用是750分，属于“极好”的范畴。这可以让我可以享受到很多的便利特权。比如我某地进行租车自驾的时候，可以免除“车辆押金”5000元，直接就可以把车开走。再比如每次我入住宾馆的时候，从来不用交纳押金，离店退房时，向前台交回房卡后直接走人，也不需要等待查房了。因为我的芝麻信用的分数足够高，就可以说服商家我不会欠钱，不会有在宾馆房间使用了自费商品而不给钱的事情发生。所以在骑小黄车时，芝麻信用在650分以上的用户，不用再支付押金了。在阿里旅行的“去啊”电子签证平台，芝麻信用700分以上的用户，就可以不再提供在职证明、户口本、身份证复印件等资料。京东白条、阿里巴巴的花呗、腾讯的微粒贷等，用数据赋能互联网的资金流，让零售同时拥有了线上的便捷和线下的信用度。

二是进行坪效革命。坪效=（流量*转化率*客单价*复购率）/店铺面积。在全球零售实体店中，苹果零售店的坪效最高，平均每平方米可以为苹果带来5.5万美元的年销售额。在线下，经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米的租金。这就是所谓的“坪效极限，不够租金底线”。可以说，坪效极限制约了传统线下零售的想象力。在传统的观念中，尽量接近坪效极限，这需要用户思维和产品思维。但要突破，甚至大大突破坪效极限，唯有改变交易结构思维，用现在互联网经济赋予的高效率工具才可能做到。具体怎么做，那就从坪效的四个因素去着手分析。首先是流量，在新零售中，观念需要从“旺铺思维”升级为“流量思维”。“旺铺思维”是坐在那里，等消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。农资公司办公楼里的自动售货机就是主动跑到用户中去，白领们想买点零食，就不用了再出门找便利店了，当然里面备货是鬼脸嘟嘟多些还是溜溜梅多些需要大数据计算过的，也就是说每栋办公楼的众多白领小姐姐的嘴巴和胃口早就在大数据里分析的清晰无比，比自己都了解自己。当然这些不新鲜，自动煮面机也早就问世多年了，那么自动咖啡机，自动榨橙汁机呢，万达的商场里早就布置很多了。车载便利店“魔急便”早在20174年获得了1250万元的天使轮融资，就是在滴滴网约车的地盘里建立起自己的卖场来，通过扫描二维码，就可以购买车座椅背和座位间盒子内的商品，其中包括饮料、零食、日用品、应急品等。这些常识很大部分都不会成功，但它们都是在探索“找到流量的新触点”，一旦某种模式被验证成功，那么也许这个涉及到的传统行业的零售模式就会被彻底颠覆。

在房地产公司的售楼部，售楼员们希望每个进店的顾客都能签约购房，达到100%的转化率，当然在地产行业的术语叫“成交率。”那就把售楼部装修的无比奢华，让销售人员无比的专业，精通“话术”，那就提供无微不至的服务，让买房者提前享受到家的温馨，还可以让房价看上去充满“性价比”，把景观设计和户型搞得精益求精，其实这些还是圈在用户思维和产品思维的圈子里。如果是互联网给予了不一样的新零售方法，那就是“社群经济”。比如我一个朋友，在今日头条、网易新闻写一些旅游板块文章，废寝忘食的写作不过数百人的粉丝，每天都在挖空心思的去寻找旅游热点话题，想办法让读者爱看，这还是传统思维，无论如何努力，也提高不了转化率，看完的读者不会成为他的粉丝，现在的人们在300字以上的文章提留时间很难超过一分钟。但是当一个国内专业自驾游公众号邀请他写一个关于旅游民宿介绍的专栏，半年的时间里就拥有了10万的订阅量，这也给他带来了不菲的收入。这是我的朋友写作水平突飞猛进了吗？当然不是，要知道这个自驾游公众号在十多年来已经积累了上千万稳定粉丝，并且这些粉丝是有一定共性的，都是旅游爱好者，都有在这个领域的求知欲、探索欲、体验欲。所以在这个社群中，对国内各地民宿介绍的这类知识就会很受欢迎。我也曾建议他，“既然已经有了这么多的订阅量，干脆自己也开个公众号专版，赚钱不是更多，干啥还要替别人写专栏”。我的朋友很肯定的告诉我，如果他也单独做个类似的专版，还真的不一定能继续拥有这么高的订阅量。这就是我们常说的社群经济。在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的人们更容易抱成团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程，对产品品牌产生反哺的价值关系。在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会非常的高。

客单价，就是指一个消费者在一个商家一次能买多少东西，买的越多，客单价就越高。提高客单价的传统方法，是“连带率”。比如我去南三条逛街，本来只是打算去买个野外帐篷，结果服务员说没有气垫床怎么能好好的在帐篷里休息呢，于是我买了气垫床。服务员又说，野外宿营当然要自己考虑做饭的问题了，好吧，我又买了瓦斯炉、野炊餐具、折叠桌椅等装备。服务员还在介绍着，在野外探险，第一就是要保障安全啊，所以我又购买了指南针、GPS定位仪、工兵铲、手电筒、急救包等等。服务员继续说着，这么多东西了，得需要一辆大型的越野车才可能装的进去吧，于是我最终购买了一辆福特撼路者越野车。这虽然是个段子，但其逻辑就是“连带率”。那么在互联网时代还要靠巧舌如簧来提高连带率吗？应该明白，靠“话术”是永远也“革”不了传统线下客单价极限的“命”的。其实也很简单，就是依靠大数据。在当当网上买书时，当下单之后，页面通常就会显示网站的推荐：买了这本书的读者，也在关注着那本书。这就是依靠大数据获得的连带率。举一个例子，有一家创业公司“零时尚”，在社区开了很多女装店，也遇到了“客单价天花板”。他们是怎么做的呢？首先分析“零时尚”的目标流量，社区里的女性消费者，到底分布在哪里，除了服装店，她们还出没于美发店、美容院、健身房。那就直接和这些异业结盟吧，把它们的流量收集起来。于是设计出了“蝶衣Box”商业模式，让美容院、美发店、健身房给顾客推荐下载“零时尚”app，在手机上识别身体特征，可以免费申请专门为自己搭配的衣服。等顾客再去美容院这些场景的时候，为顾客精选的衣服已经送到，顾客穿上新衣照着镜子可以感受专业搭配带来的惊喜。虽说这些衣服是试穿的，但是相信很多顾客都会忍不住买几件的。这就是增加“客单价”了。这个模式受到美容院的极大欢迎，也给“零时尚”带来了客观的效益，这就是共赢。所以提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。





做生意谁都不想做一锤子买卖，无论是线上还是线下。那么，怎样才能让买过的用户一买再买，并介绍别人来买呢？这就是提高复购率需要研究的问题。因为用户只要每年多买一次，第一次获客的成本就可以被多摊薄一次。除了传统上利用口碑传播，新零售带来了什么新东西吗。那就是会员制，让用户自己不停的买。消费者成为会员，就意味着在交易之外，双方建立了可持续互动的关系。相较普通用户，会员无论在营收贡献、成本控制方面，还是在品牌认可、口碑传播方面，都比普通用户更具有价值。眼下就有一个最好的例子。2019年8月27日，美国大型连锁超市Costco在上海营业，开业首日就人气爆棚，停车需要3个小时，结账需要2个小时。中午Costco就发布公告，“为提供更好的购物体验，今日下午卖场暂停营业”。并表示将对“入场人数进行管控，卖场内限定2000人”。截止到今天，入场时间平均需要等待2个小时。知道十多年来退出石家庄市场的大型零售商家有多少吗？沃尔玛，北京华联，天津家世界，荷兰万客隆，深圳人人乐，泰国易初莲花，上海世纪联华。那Costco到底哪里牛了呢？Costco是世界第二大零售商，第一是沃尔玛。虽然销售额Costco仅是沃尔玛的一个零头，但其客单价是沃尔玛的2倍，坪效也是沃尔玛的2倍。在2018年《财富》美国500强排行榜中，Costco名列第16位。它从不在媒体上打广告，也没有专门的媒体公关团队。我的偶像，小米的雷军曾说，有三家企业对创建小米影响深远，一家是同仁堂，让他知道要坚守品质。一家是海底捞，让他懂得用户超预期口碑的重要性。第三家就是Costco，让他了解如何将高质量的产品卖得更便宜。在Costco，只有付费会员及其携带的亲友才能进去消费。有这么一个段子描述Costco：如果僵尸来袭，一定要多躲进Costco里，这里有牢固的水泥墙，足够用好几年的食物和生活用品，最重要的一点，僵尸绝对进不了Costco的大门，因为僵尸没有会员卡。Costco以“不靠产品，靠会员赚钱”著称，其利润额和商品售价没有直接关系，而是与会员人数直接相关。Costco实行付费会员制，虽然会员费收入只占总收入2.2%，但却创造了公司70%的营业利润。从2019年7月1日起，Costco上海门店开放会员申请，正式营业前会员数已超12万。也就是说，以年费299人民币/人计算，这家店什么都还没有卖，就已经赚了3588万！

会员制给Costco带来了很多好处。首先，缩小了目标客户范围，Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否愿意支付会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。其次，会员制也便于提高用户的忠诚度。在同等价格和质量条件下，消费者往往会因为前期的会员费成本而优先考虑在Costco消费。那么为什么人们愿意花费数百元购买一个非储值的单纯的会员身份呢？这是因为在Costco买东西，相对于别的地方能省下来的钱，远远会比会员费要多。在毛利率方面，Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，就需要CEO批准，再经董事会批准，但是，董事会在过去从来没有批准过。Costco的利润主要来自会员费，商品毛利率覆盖运营成本即可，不需要从商品里赚取更多的利润。Costco通过会员模式，低SKU（商品品类数量，沃尔玛的SKU约有10万个，Costco紧提供4000个SKU），获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用强大的溢价能力，直接从制造商（M）采购，短路了供应链（S），这就是短路经济的一个代表，这种模式可以叫M2B。

三是要提高零售的效率，就必须懂得“短路经济”，缩短D-M-S-B-b-C的路径。D是设计，，M是制造商，S是供应链，B是商场，b是小商家，C是消费者。在这条完整的链条中，可以组合出多种商业模式。消费者在小区门口的早市上买菜，就是b2C；消费者去北国超市买菜，就是B2C；北国超市找经销商进菜，就是B2B；超市门口出租柜台给代理商卖菜，就是B2B2C。但在传统模式下，不管链条多长，作为消费者，只能通过B或b来买东西。我在石家庄万达商场试穿了一款“才子”牌的羽绒服，和销售员聊的非常投机，还都是辛集的老乡，所以原价2200元的羽绒服，直接给我打了八五折，折后1870元。我非常高兴，但还是在付款前习惯性的去手机京东上查了这款羽绒服的价格，发现在京东“才子”旗舰店售价1350元。所以尽管感谢老乡销售员给我打了很大的折扣，我还是选择在京东商城上下了单，因为我不愿意为商场里的交易成本付费。这就是为什么很多国人跑到美国、欧洲买东西再带回国，甚至催发了海外代购这个行业，就是因为从国外到国内这条商品价值链太长了，附加成本太高了。把眼光望向整条商品供应链，应该利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不能再高效的环节，这种优化，可以称之为“短路经济”。一种做法是缩短环节，砍掉M（制造商）和B（零售商）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式。还可以做到的是链条反向，就像美团网，把从B（零售商）到C（消费者）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。所以，要么借助一切可能的新科技，短路商品供应链中的不必要环节，降低定倍率（100元的商品制造成本，500元的商品售价，则定倍率为5），给消费者提供性价比更高的产品。要么消费者越过零售商，直接去找上游，甚至最终制造商。举几个大家都知道的例子，名优创品，借助M2b的模式，短路了S和B，做到价格只有别人的三分之一，创业四年做到年收入100亿元。天猫商城，借助S2b模式，短路了B，横扫了7-11为代表的传统便利店。闲鱼和瓜子二手车，借助C2C模式，短路了B和b，让买卖双方都捞着实惠。红领西服，借助C2M模式，创造了服装定制概念，反向商品供应链，不仅短路了B、b、S，还消灭了库存。

没有哪种思维模式，是必然先进于其他模式。有时候，要让听得见炮火的人指挥战争。有时候，要砍掉基层的脑袋、中层的屁股、高层的手脚。当马云在湖畔大学讲第一课的时候，在讲KPI（关键绩效指标）的重要性。而张小龙却说，要警惕KPI。管理学大师彼得德鲁克曾经说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式的定义有很多，，这是我比较认同的一种看法，商业模式就是利益相关者的交易结构。零售业者不仅要有用户思维，产品思维，更重要的要有自己的交易结构思维，优化自己的商业模式。



举一个例子吧，在过去，如果想开一家餐厅，坐写字楼午餐的生意，应该怎么做呢？首先我会在距离写字楼近些的地方租个铺面，最好是临街的铺面。因为到了中午，写字楼的白领们下来吃饭，午休时间有限，不可能走到很远的地方，越是距离写字楼近，越是临街的铺面，生意就会越好。想要餐厅生意兴隆，就唯有全心全意为顾客服务，做最好吃、性价比最高的饭菜。“全心全意为顾客服务”，这是用户思维。“做最好吃、性价比最高的饭菜”，这是产品思维。这样做有错吗？不能说有错，但是在另一个商业模式维度中，写字楼餐厅和白领们的关系就会简化为用租金买流量。这就必须要提到两家公司，“饿了吗”和“美团外卖”，大家基本都在这两个平台上消费过，有了这些外卖网站，写字楼的白领们不再需要走出写字楼了，在办公室里就把午餐吃了。所以在这个模式下，再把用户思维和产品思维做到极致，顾客也会越来越少的，因为写字楼午餐生意这个系统的交易结构发生变化了。在新的商业模式结构下，我可以把店铺租在距离写字楼3公司范围内，尽量便宜的地方，每月的租金会省很多钱，这样，同等品质的菜品，我可以免费加个卤蛋或一杯饮料，增强了竞争力。同时传统餐厅的前厅大约会占80%的空间，那么我干脆就取消前厅算了，全部改为中央厨房，这样又会提供巨大的产能，增强我的外卖产品竞争力。而那些写字楼旁边传统的餐馆呢？老板们还在怀疑是自己的用户思维和产品思维做的还不够，要求服务员对顾客更加真诚的微笑，要求饭菜的味道要更好吃。但是，却没有明显的效果，因为这是两个维度上的商业模式竞争。特别欣赏小说《三体》里的一句话，“我消灭你，与你无关”。

我们一定要相信，很多时候不是自己不努力，而是事情本身就是错的。商场、超市、商业综合体、小卖铺、电商、无人超市等等。都是一个个的零售系统，或新或旧，或高能或低效。现在大家都在鼓吹的“新零售”，也未必就是最先进的零售模式，我们要接受曾经信仰的东西都不是最终的完美状态。总有一天，“新零售”会变成“旧零售”，总会出现更加先进的商业模式系统。用进化思维，接受所有我曾经信仰的东西都不是最终完美状态，一切都在进化。用系统思维，去解构、重组零售业的本质要素，找到最合适自己的商业模式，改变自己的交易结构思维，在新模式下运营二三年，不断纠错，随时调整，最终确定新格局。