1月11日，在2019年全球品牌新零售峰会上，阿里巴巴集团CEO张勇宣布开放阿里商业操作系统，同时推出了“A100计划”，借此开启全球范围内最大规模的品牌数字化转型。与七年前的这天淘宝商城改名天猫一样，将成为阿里巴巴商业发展历史中浓墨重彩的一笔。

在张勇提出“用大数据重构人货场”的新零售理论和实践之后，包括腾讯在内的互联网巨头都迅速加入进来，先后出现了提法之争、资本之争，一年之后，要看各自的结果了。

与2018年初腾讯四处入股零售业的高调相比，到了2018年底，腾讯的“智慧零售”显然有些低沉，比如，即便张小龙洋洋洒洒拖堂演讲了四个多小时，但零售方面却几乎只字未提，2018年末，腾讯组织架构调整、微信7.0发布也对零售方面讳莫如深，如今的腾讯在游戏业务遇冷之后，集中精力冲击后起的云计算市场，更要全面调集资源应对头条系的进攻，于零售已经力不从心。

当然，腾讯在新零售方面的“低调”也与其所谓“去中心化”合作的效果不佳有密切的关系。我们看到，在腾讯将几乎所有大型的非阿里巴巴合作企业以少部分投资方式纳入腾讯系之后，各家发展都不如人意，诸事不顺的腾讯智慧零售拿不出一个像样的案例来说事。

作为对抗阿里巴巴新零售的主阵地，腾讯投资了永辉，着重力挺永辉旗下的“超级物种”，可是，超级物种不仅没有完成既定的目标，反而成为拖累永辉业绩的绊脚石，之后上演了兄弟分家的股市大剧，永辉的股价大跌，坪效、周转以及利润等主要指标均不理想。后来腾讯还投资步步高超市、家乐福、海澜之家，结果海澜之家库存问题未解，股价暴跌40%以上，步步高超市各项经营指标全面承压，股价已经腰斩。

如果现在就说腾讯的新零售已经失败，好像有点早，毕竟才开始不过一年，而且腾讯是战略跟随而来，本来就比阿里巴巴起步晚两三年，盒马鲜生曾经走过的坑，腾讯也一个不会少走。可是，腾讯的历史投资经验可以看出，其内心并非聚焦在零售方面，自身也不是零售关联企业，存在很大的玩票心理与遏制阿里巴巴的心态，新零售方面是浅尝辄止，未来也难以有更大的收获。

流量与投资，腾讯两大宝怎么了？

与腾讯合作的零售企业，几乎都是看重腾讯拥有的绝对主导地位的社交流量，而这些流量在游戏、视频、图书、媒体等方面差不多是无往不胜，这些企业觉得只要将微信的流量引进来，加上微信支付扫码，就等于是新零售了。

“流量就算是来了，可是你知道他来是来聊天还是买你的东西？”。做过零售的人都知道，人流量大并不等于客流量大，客流量大也不等于是转化率高，精准的有价值的流量远远胜过大水漫灌。腾讯的用户流量确实很大，但都是过客，即便是将社交营销套路发挥到极致的拼多多，如今也面临增长困局，而此前对微信流量寄予厚望的京东更是出现了用户量的负增长，这些流量在线上尚且如此，到了线下就更加是“过路财神”。

事实上，几乎所有与腾讯合作的零售企业都曾经欣喜的对外公布其关注用户数的暴涨，但后来却没有高效率转化的优质效果传出。大水汹汹，却无法浇灌出万顷良田，不如沙漠下的坎儿井虽涓涓细流却养育出嘴甜的葡萄哈密瓜。

（从生态的角度来说，阿里的生态盒马鲜生两年来硕果累累，而永辉、美团、京东等则跟进乏力）

如果流量大水漫灌可持续还好，麻烦就在于随着游戏业务下滑以及用户增长天花板的到来，腾讯的收入、利润出现了严重问题，流量增长也减缓，更因为头条系的用户时长争夺给腾讯巨大压力。多个调查机构的数据都证实，头条系的用户使用时长在上升，腾讯系的在下降，所以，张小龙在微信公开课中说“用户停留时长不应该作为App产品的价值目标”，透着一股酸味。

腾讯在发展中，总是挟流量优势与渠道控制权，将游戏业务的高利润高收入作为投资，采取大面积撒网的方式，往往以5%-20%这样的投资比例建立联盟，在自己不擅长的业务中捞取流量红利，至于所在企业未来好坏并不关注，广种薄收也让其成为最大的收货方。但是，这一次在新零售上却几乎是颗粒无收。

工具只能解决局部问题，系统才能解决系统问题

新零售带来了全新的用户互动方式，线上线下融合生成新的增长点，新的销售和营销方式激活了组织活力，设计、生产和供应链也要因此变革，这是系统性的，不是局部的蜻蜓点水可以完成。传统零售业和互联网公司之间存在巨大的数字化能力代差，因此做新零售必然是个牵一发而动全身的系统工程。

阿里巴巴CEO张勇说，“商业操作系统的关键不是单一模块，而是加起来输出一套系统能力。这个能力让软硬件结合得更好，让用户体验变得更好，让商业有新的可能。”

不过，在腾讯看来，新零售只是其工具论的延伸。在2018中国“互联网+”数字经济峰会上，马化腾表示，腾讯要做各行各业的助手，提供接口、工具箱，专注做连接，助力合作伙伴做好转型。腾讯副总裁林