今天给大家分享下如何写一份优秀、有效的年度业务规划。

有些小伙伴曾经问过，如下问题：

• 业务该怎么发展，发展哪些方向？
• 怎么去制定业务目标？
• 如何带领团队获得可观的成果？
• 业务规划了，但是后面没执行，这该怎么办？

解释一下，业务是什么？

业务是指可以解决某类客户问题，并且能够为公司带来可持续利益的一类事情。

年度业务规划是什么？

年度业务规划，是纲领，是总体规划的参考。一般在年初的时候，通过设置一系列目标，分解动作，指导整条业务线上的所有参与者完成目标。

它的核心大致有5个方面：

• 背景介绍，让不懂的人能够了解这个业务是干嘛的。
• 问题分析，总结内外部存在的问题，寻找差异点。
• 业务规划，最核心的模块，指导整个业务线的发展战略。
• 团队规划，为了保证业务完成，团队成员需要做什么。
• 未来发展，畅享展望业务线未来的发展。

一、背景介绍

背景介绍，业务背景、政策指导、市场规模这三点内容如果有条件，可以增加社会调查、行业发展等额外信息。

1.1、业务背景

需要为整个业务线“下定义”，告诉别人这是干嘛的。。比如：

政务办公业务线，它的定义是“以政府管理为核心，通过互联网技术，整合行政资源，使系统、业务、数据、软硬件融为一体，实现业务协同、数据共享和组织在线，提升行政能力、服务效率，形成全新的政务治理模式。”

或者：

1.2、政策指导

政策是指在业务领域内，可以对业务有足够的影响。把其中的关键信息摘取出来，作为业务发展的参考，以及推广过程中的有利佐证。比如：

1.3、市场规模

通过市场报告分析，找出当前的业务发展前景有多大，市场分为哪几类，有多少份额。比如：

二、问题分析

要做这件事，我们必须把当前所面临的各种问题，全部摊到牌面上看看，以及思考该如何解决这些问题。

只有问题分析清楚了，才能知道我们究竟该干什么，该怎么干。

2.1、外部问题

外部问题一般指行业问题、客户问题、合作伙伴的问题。

（1）行业问题

• 通用问题，当前这个行业内有哪些不得不解决的问题。比如政务服务，市民需要到市民大厅来回跑多次，才能办理一个证件。
• 产业结构问题，当前整个产业链结构不健康。比如传统物流逐渐被互联网物流所蚕食。
• 政策环境问题，政策调整、社会环境改变，对行业影响巨大。比如传统制造业有更严苛的环保政策要求。
• 技术问题，最新的技术发展对行业有严重冲击。比如大数据、人工智能逐步替代人的工作。

这些问题需要你自己去发掘、分析、抽象、总结。

（2）客户问题

• 理解问题，客户对这个行业理解较少或理解有偏差，但又不得不去做。比如大数据建设。
• 场景问题，客户在特定场景下所产生的各类问题。比如，互联网医疗中的患者问诊。
• 系统问题，客户对现有系统不满意，无法解决实际问题。比如，OA系统90%功能用不上。

客户的问题都是实地考察调研出来的，抽象有共性的问题，重点解决。

（3）合作伙伴问题

• 生态问题，合作伙伴在自己生态内缺少某些特定能力，正好你能提供。比如AI识别。
• 项目问题，合作伙伴需要你在特定项目上付出极大努力，拿下项目。比如政务解决方案。

合作伙伴的问题必须要警惕，因为很可能出现“白嫖党”，套取你的核心资源和核心利益，最后你的业务一无所获。

2.2、内部问题

（1）资源问题

是指想要做成这件事，当前还欠缺哪些内容。

比如：缺少专业人才、缺少资金支撑、缺少技术支持、缺少管理制度等。

但是资源永远是个说不完的问题，我们需要在尽可能有限的条件下，创造收益，才能换取更大的资源投入。

（2）团队问题

是指当前团队所面临的一些列问题。

比如：团队目标不清晰、团队水平不足、人员工作冲突等。

管理好一个团队非常不容易，一旦团队人心不齐，那么做起事来会处处受阻，很难能完成好上级领导交办的事情。

三、业务规划

3.1、业务目标

业务目标是通过设定产品战略目标，并分解为阶段性的目标、任务和结果，并在动态中不断修订动作，向目标前进。

具体可分为产品战略目标、阶段性目标。例如：

（1）产品战略目标

目标，1年内成为互联网行业内前十的政务软件提供厂商。3年内成为互联网行业内前三的政务软件提供厂商。
定性，60%精力持续打造政务业务应用和paas平台共享能力，形成上下协同，与第三方建立业务生态。30%精力用于用户场景化专题项目的研究，与华为、移动伙伴共同创造新场景。10%精力用于新业务场景的探索和研发。
定量，完成10个私有化政府项目，年收益2000万。新增5个政务业务，打造5个政务场景化专题。

（2）阶段性目标

第一阶段，软件部署，将baas+政务协同办公软件部署到客户单位，做到能用。
第二阶段，政务协同、数据共享，打造讯盟政务baas底座，实现业务之间的调用以及数据之间的交换。
第三阶段，精细化运营，建立政务中枢，打造智能化政务平台，连接为老百姓、企业和政府单位。通过精细化运营，让软硬件接入有标准、数据使用保安全、用户操作够简单。
全年目标，围绕“打造政务中枢平台”，推动政务体系的业务协同能力、数据共享能力，建立讯盟政务品牌。以专题切入市场，以业务打动客户，建设完善的支撑体系，实现办、查、看、管一体化平台产品。

3.2、产品规划

业务发展中最核心的内容就是产品规划。任何一个业务肯定会有一款或多款产品体现。

3.2.1、产品定位

• 客户群体，面临的客户群体是哪些。比如从行业上看是制造业，从角色上看是领导。
• 直观感受，产品给用户的直观感受是什么。比如简单、高大上、温暖等。
• 产品形态，产品最终呈现给用户的形态样式。比如APP、H5、小程序等。

3.2.2、产品建设

（1）建设原则

产品在建设过程中，必须坚定几个基本的原则，这样在设计的过程中可以起到指导方针的作用。比如：

• 移动化，支持移动端和电脑端同时使用。
• 平台化，业务功能依托于平台建设，能力沉淀到平台中。
• 组件化，业务一定要拆分，高内聚、低耦合，做到随用随开。
• 场景化，支持各类场景下使用产品的不同功能。
• 智能化，支持AI语音、AI自动处理等功能。

（2）建设内容

• 核心产品研发

核心产品是指能够带来直接利益或是作为市场切入点的产品。
我们必须坚持核心产品的迭代、研发、升级，打造核心竞争力。
核心产品研发有如下方向：增加新功能、优化体验。

• 新产品研发

新产品是指预期能够带来收益或是为核心产品作为补偿的产品。
新产品必须创新思路，创新市场，以“尝试”代替“使用”，寻找新的增长方向。
新产品研发有如下方向：客户定制化变为标准化、特定一类群体需求。

（3）生态合作

能力共建

应用第三方厂家的能力或是引入第三方厂家产品，共同建设本领域内的生态产品。

比如，做协同办公业务，需要引入wps支持在线编辑，需要引入电子签名支持审批签名，需要引入AI语音识别支持会议记录等。

渠道合作

指的是能通过其他公司或厂家把自己的产品卖出去，包括有ODM、OEM模式。

比如，做协同办公业务，需要与运营商（移动、电信、连通）、互联网大厂（华为、阿里、腾讯）等公司建立合作关系，共同打单。

渠道指的是能

3.3、商务推广

商务推广，是指联合内部商务、运营、销售等岗位做产品的整体对外推广和销售。

（1）整体原则

产品经理在其中要作为商务、运营、销售人员的辅助者/引领者，而不是决策者。

• 设定预期，确定整体的业务目标（具体可看3.1）。比如，成为行业前3.
• 指导方针，有哪些原则、规范需要遵守。比如，需要遵守公司销售规范。
• 可用资源，产品经理可提供哪些资源，以及需要产出哪些资源。比如，产品可提供操作手册、介绍材料，最终需要售前包装整体解决方案。

（2）商务合作

商务合作是指需要商务同学为业务穿针引线，引入第三方能力或和第三方进行合作。

我们需要告诉商务同学，我们在今年需要什么，你要做什么，可以得到哪些好处。

比如，需要引入电子签名，A、B、C公司做得比较好，你需要去谈谈。如果能引入A公司，那么在做私有化的项目，可以给公司带来20%的额外收入。

（3）运营推广

运营推广什么？核心只有一个，知名度。

如何让产品更为外人所熟知，知道你的优势，知道你的能力，从而提升客户的购买意愿。

运营推广有很多方法，具体需要运营人员来指定。而产品经理需要为他们提供良好的产品支撑，告诉他们哪些是重点。

比如业务线中，产品优势、技术优势、背景优势、价格优势等等。

（4）销售支撑

销售人员在一线为业务拓展客户，我们必须要提供极大的支撑。

比如解决方案、介绍材料、视频简介、操作手册等一系列文档支撑。

接收他们的反馈，并转化为产品迭代计划，同步给他们去承诺客户，提升信誉。

3.4、竞品分析

大家千万不要把竞品分析想成多么高大上的文档手册，它就是一个收集信息、对比分析的过程。

（1）基础信息收集

建议大家用一个excel分析，收集竞品的产品定位、客户群体、功能模块、商务模式、价格。如下：

（2）对比分析

通过使用SWOT，或是简单优劣势总结的方式分析各个竞品的优势、劣势。目的是寻找差异化的机会，找到产品在市场中的立足点。

四、团队规划

做业务时，必须要先团结团队成员，“攘外必先安内”。

4.1、产品团队

（1）团队建设

指导方针

指导方针是指指引团队工作的方向性说明。比如要坚持互惠共享原则、坚持客户第一原则。

团队可以形成氛围，比如华为的“狼性”文化，腾讯的“赛马”文化。

团队leader可以引导这种氛围的形成，比如我们希望建立一个“竞争”文化。

leader可以通过建立“竞争”指导方针，坚持“能者居上”原则，指引大家相互竞争，提升kpi。

规章制度

规章制度必须有明确有文件支撑，界定工作范围、工作职责以及奖罚措施。

它的作用是告诉大家哪些该做、哪些不该做、哪些问题该如何处理。

它可以限制个人行为，让每个人都能遵守一定原则，而不至于做出过格的事情。

• 工作上有：周会制度、分享制度、汇报制度、行为规范制度等。
• 奖罚措施有：奖励制度、处罚制度、通报制度等。

规章制度不求多，但求有效，是一种长期坚持后才能形成的，也是在不同情况下会变化的。

（2）学习提升

技能提升

业务在发展过程中，需要团队成员不断地长大。

少部分人可以自我长大，但多数人只能在上级的指引和领导下长大。

所以我们需要引导他们提升技能。常见的有：产品规划、项目管理、数据分析、用户分析、沟通等。

比如今年会接很多项目，所以必须要求团队成员提升【项目管理】的能力，目的是更好的交付。

因此，我们需要提前设置好培训计划，包括外部培训、内部分享、项目实战等。

人员提升

必须要给团队成员一个希望，可以体现在两个方面：工作、能力。

工作上：升职、加薪、负责重要项目、承担更多责任、带团队等。

能力上：抗压能力、沟通能力、管理能力等。

你要让他们明白，跟着你干，他们永远能获得新的东西，而不是一眼望到头。

比如，公司新起了一条业务线，最开始产品只有3个人，等业务发展起来后，这批人就可以带团队，可以升职称，可以加薪等。

这就是“希望”，给他们想要的。

（3）工作分工

工作上，每个人能力不同、性格不同，擅长做的事情也大不一样。

因此，我们需要综合考虑再业务线发展中，每个人可以做什么，需要他做什么。

可以建立一个人员分工表，把已知的、未知的的工作事项列出来，分配给每个人。

这样当一项新的工作出现后，可以快速交给某个人或某些人去完成。

4.2、项目团队

（1）项目类型

项目类型是指具体承接的项目种类。比如常见的“私有化”项目。

但项目可以按行业分、按产品分、按功能、按规模分。

比如当接手一个“政府”项目后，是让一个人负责所有，还是多个人共同负责一个项目。

这时，我们要判断，大型项目leader负责，然后再按功能模块分给下面的人。

（2）项目管理

项目管理大致分为6个环节：

• 项目目标，项目最终交付的结果或运营的结果。如增加100万用户。
• 项目范围，确定我们要做哪些功能模块以及依赖别人的模块。
• 项目制度，设置项目在管理中大家需要遵循的规则。
• 过程管理，正常的产品研发过程，需求评审-设计评审-用例评审-技术研发-测试发布-交付。
• 监督记录，对项目中出现的问题、进度、工作安排、风险、发布记录、会议纪要进行综合记录。
• 关键人管理，对项目中重要的关键人进行跟进管理。

具体大家可以参考：【复盘】产品经理在项目中承担的责任

五、未来发展

最后我们需要展望下未来，也可以说是吹吹牛，给自己画画大饼。

有句话说得好，做一个业务要“看5年、想3年、干1年”。

哪些事不做，5年以后一定会掉队？

做哪些事情，3年后的目标能实现？

为了这目标，1年中我们要做什么？

这是分别从趋势、目标、行动三个角度出发，大处着眼小处着手。

所以我们要将这些思考的内容写下来，反复看、经常讲，与团队成员形成战略共识。

最后

业务规划是一个严谨的、经过长期思考、反复复盘精简得出的战略指向。

需要多年的经验积累，上一年具体工作得失分析，对未来的判断综合得出。

希望能给各位一些启发。

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