看点│新零售重新洗牌“人、货、场”，如何打赢用户攻心战？
admin
2023-06-09 01:40:43
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过去一年，在零售行业里，最好的生长样本，“新零售”当属其中之一。
今天来看，很多新的业态、新的物种也在这个过程中崛地而起。那新零售领域，新的机遇与挑战是什么？如何找到新的消费需求和价值点来抢占用户心智？如何将线下与线上更紧密结合，实现全渠道的布局？
1 · 热辣生活创始人韩东
“热辣生活”品牌成立于2009年，是麻辣诱惑集团旗下品牌。主营业务有“热辣生活”门店和“麻小”外卖；主打品类包括 “麻小”系列小龙虾、“柳爷精酿”啤酒及各种卤制鲜食。通过优化生产配送链条，形成了“热辣生活”门店“当天送达、当天销售、当天报损”的“当日鲜”标准，极大地提升了市场竞争力。
截止2018年，“热辣生活”业务已覆盖全北京、上海、深圳等地，日均订单量突破15000单。
一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
传统的餐饮行业是一个基于物理地点和服务的产品。新零售在大的背景之下，增加了新的维度和空间——可以让产品、人、货币、配置方式产生新的变化。也就是说，先有信息再有人，重新配置，而不是在一个固定的场合有一个固定的服务。
这是一个新的机会，也是改变和迎接未来整个生态环境变化必然要走的一步。
二、怎样挖掘用户新鲜的消费需求，
怎么去抓住他们的心志？
第一步——文化层面，一定要具有创新的能力，保证核心团队文化的包容性，开放性。这里就需要整个团队拥有较强的学习能力，既要继承以往的经验，又要通过某种合适的方式去改革它。团队需要吸纳不同文化、不同背景的人进来，让他们发挥作用。
第二步——制度层面，大的制度包括分配制度、激励制度等等。好的制度就能给有可能会创造价值的同事机会。
第三步——在产品层面、服务层面、技术层面的了解和把控上，要不停地观察和学习。
除此之外，始终需要明确——核心不变的是顾客价值中心。现在的技术手段能够快速获客，但是顾客也很容易离开。那么就要找到什么是“变与不变”，保持开放、学习、包容的心态。
三、为什么大家选择做重？
有什么体会和心得？
做重、做轻，主要还是从消费者的角度去看。尤其像海产品，最大的问题是死亡率和销售结构，那我们就要想办法去解决。
餐饮是一个非常巨大的市场，北京小龙虾一年可以到80亿，上海也是80亿，深圳40亿。
这个看上去没有店那么重，但是它前期重，后面轻，如果跑到3000万、5000万以上，可能就会有一个很好的收益，然后用这样比较重的物流机构不停地叠加新的产品，比如说有些新的产品不停地往上加，它的边际收益不停地放大，大概是这么一个模型。
所以，重和轻的选择都是从能不能给消费者带来（长期的）价值，同时给企业带来比较强的技术壁垒去考虑的。
2 · 花点时间创始人朱月怡
花点时间于2015年7月正式上线，以鲜花订阅为入口，深度整合产业链，布局新零售。
花点时间改变了传统鲜花行业手打鲜花、效率低下、标准不统一的问题，实现鲜花生产的工业化、智能化。
目前，花点时间在全国拥有万亩鲜花种植基地，鲜花自动化流水线专利、7大冷库仓储，同时在5个城市开了将近20家线下店，累计发出鲜花5亿支，累积超过1000万关注用户。
一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
花点时间是新机遇之下才有机会诞生的新物种，我们能看到三个比较明显的“新”：
第一、渠道新
传统的渠道只分线下和线上，但是今天在线上，每一个不同的细分渠道，其实会带来完全不同的消费逻辑和社交逻辑。
第二、新用户
把过去不是用户的人，变成你的用户。这些新用户，会带来新机会。
过去，鲜花是礼品属性，主要的购买群体是男性，整个市场没有“女生自己给自己买鲜花”的认知。怎样才能把她们变成鲜花的用户？这就是一个新的市场机会，就有了后来倡导女性自己送花给自己的理念，有了花点时间“每周一花”的产品模式。
第三、新技术
时间如果倒回到五年前，花点时间也许没有机会。因为“最后一公里”的冷链配送等基础设施都不完善，需要投入非常非常大的资本去铺设这些基础设施。
但是今天，很多技术和基础设施都在不断完善，新的技术也在不断出现，在这样的背景下，才会有很多新物种诞生。
那么，今天最大的挑战就是用户的成熟速度和用户的变化速度非常快，高于供应链成长的速度。
二、怎样挖掘用户新鲜的消费需求，
怎么抓住他们的心志呢？
那到底有没有一种东西，可以花很少的钱，但是在很短的时间里，让你体验那一点点从现实生活中的“抽离感”？
然后，当一个女生，跟鲜花、跟短暂的美好生活在一起的时候，她可能会享受到从来没有过的一点点心底的温柔。
通过调研我们发现，中国生活鲜花消费比例仅占5%左右，而这一数字在荷兰是60%，在欧美是40%，这中间有那么大的市场机会。同时，原来中国整个鲜花行业的基础设施建设仍然不够完善，有很大的提升机会，才有了花点时间和后边的这一切。
对花点时间来说，不变的东西就是任世界变化再快，就是内心的一点点的小满足和小确幸。
每个产品可能都会找到自己那一点点跟人性相关的，不变的东西，就是所有所有创新的源泉。
三、为什么选择做重？
有什么体会和心得？
这个世界上没有好走的路，这个世界上没有轻巧又美好的事情，就算有，也被前辈们做光了。
而在这个过程中，主动选择复杂的事情来做，因为复杂的事情相对来说护城河会高一点点，相对来说可复制性会低一点点。
所以，今天在上游不但跟超过1万户农户有基地签约，甚至跟荷兰最大的育种商签约，然后我们在全国现在已经有7个机械化的鲜花生产工厂。
这些事情对一个原本的互联网基因的团队来讲都是不可能的，可是看到了一个基础大品类里巨大的产业建设机会，就一定会做。而且只有把你这些重的东西做到位，才能真正搭成你的护城河。
3 · KK创始人吴悦宁
KK是一家全渠道销售的进口品集合店，主要销售生活快消品。KK提倡“时尚、年轻、品质生活”的品牌理念，推崇“高效、平价运作，爆品战略、不打扰式销售方式、追求极致坪效”的经营理念。
KK的用户中，18-35岁的女性消费者占比接近70%。围绕着年轻女性爱吃、爱美、持家的需求，所有产品均来自于进口，涵盖了个护、彩妆、零食、家居、文具、日杂等8大进口品类，线下门店SKU近4000种，且只售卖爆品。
KK的“快时尚+新零售”模式，主要体现在效率和体验上，目前以每天新增一家店的速度发展。
一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
零售本质上是没有创新的，新零售区别于传统零售，体现在更高的效率，更好的体验。
还是原来的配方，依旧离不开人、场、货这三个维度，但在这三个维度的重塑，可以做得更加极致。
人的维度——通过高强度、大的标准化，让门店的一线店员工作变得更轻，可以让整个人工的成本降到销售比的五个点，这几乎比同行省出了10个点，这10个点其实是可以让利给消费者的，这是一个标准化的问题。
店的维度——现在应该是线下Shopping Mall非常重要的时刻，竞争非常大。新的Shopping Mall必定会影响旧的人流，品牌入驻等。所以，从店的维度来说，如何在Shopping Mall里抢到一个比较好的位置，对于很多新的品牌来说，是历史上从来没有过的好机会。
货的维度——从2014年开始，进口品的国家政策红利一直在释放，真正红利期高潮还没有来，进口品的关税一降再降，会导致大量进口品的价格甚至比国产的商品还要低。
所以，在店里，有女性比较高频使用的个护类，也有大量的进口食品，也有文具......你很难在其他的店里看到这些不同的品类，能和谐地在一个面积大概200平方的店里共处。
对于人、店、货重新洗牌，用极致的方法去提高了整个效率和体验。
现在的挑战是如何在短时间之内把各个渠道的核心位置抢下来。
在讲心智的时候，比较简单粗暴，有内、有外。
内部，我们的企业文化在给我们的高管层不断灌输要专注。内部的人有时候觉得这个产品卖得特别好，要不要上？我们都会坚决杜绝这种行为。
这是内部企业文化的强化，团队是需要不断地教育。
在外部通过几个方面传递给消费者：
1.信任背书
店铺通常是开在一些核心的购物中心的核心位置，整个店铺的装修非常高大上。所以，我们传递给用户的就是我们不是山寨，而是非常有品质的品牌。
2.密集开店
提高曝光，看多了就觉得这个品牌是连锁、有品牌的。所以，我们还是用最简单的方法做这个事情——密集开店、饱和曝光。
3.不断强化用户的心智
我们喜欢简单的东西，也喜欢普通的东西，因为我们认为普通的东西受众面是最大的，而且我们都是在最好的位置卖性价比高的进口商品。
店的收银台后面有一个板，写了一个大大的字——“省”，便宜，专注进口，产品的更替非常快，来这里就可以找到国外的商品进入中国的第一站。
所以，店里看不到其他的宣传语，就是便宜、省、专注、快，这样的曝光可以不断地强化用户心智。
三、为什么大家想要选择做重？
有什么体会和心得？
重就是竞争门槛高，市场的竞争力也更强，同时用户体验一定会更好。
所以，重现在来说是没得选择的选择，我们只能通过高效去理解重，尽量让它轻，尽量把风险降到最低。
新的机遇及挑战
最大的机遇是改变，来自三个地方：
1.消费人群在发生改变
2016年、2017年是新零售发展的起始阶段，在这个时间点有一拨不一样的消费者冲进了这个市场，这拨消费者就是90、95后。他们大多出生以后衣食无忧，有自主消费权，舍得花钱，也敢花钱。
2.消费场所发生了改变
传统的方式，消费者都在所谓购物一条街买东西，然后是百货商场，然后又有了大型购物中心，现在聚拢在电商。可见，购物的渠道在发生改变，所有这些基础带来的都是机遇。
3.产品也在发生改变
现在的产品其实跟以前有了很大的不一样，因为它能够借助网络或者新渠道，来向消费者阐述自己有多么与众不同，这个在以前是没有的。
如何建立自己的核心壁垒
企业要明白自己的核心优势是什么？我成功的产品和服务的核心价值到底是什么？
竞争对手跟我做一样事情的时候，他是跟我一样的成本来做这件事情，还是他会比我多付出高几倍的成本？
当你刚开始做事情的时候，是非常难的，你付出了多少代价？如果你先做了，别人要花出几倍的代价来做这件事情？
比如热辣生活，国内小龙虾供应季是3月-10月，几乎没有一家公司能够一年稳定地提供品质如一的小龙虾，还保证便宜。这里面涉及到的采购、生产、运输等复杂的环节，他们能干成这样，我是想象不到是怎么做到的。
比如花点时间，我们发现开一个花店很容易，但是你想一个月卖几千万、1个亿的花，你会发现云南根本就没有那么多花可以给你卖，这里面要花多长时间协调花农，怎么样保证他们的质量，然后稳定地供应，到全国送到消费者手里面，这不花很长的时间及精力是做不到的。
KK是什么？全国有8000-10000个购物中心，每年大概还会新增1000家，在一个购物中心里面只有4-5个位置可以开这种特卖店。平均每个购物中心里面，好的购物中心每天会有平均5-10万人流。
这意味着什么？意味着每天有5万人进这个商场，假设只有3%的人转化，也有1500人，平均每个人消费50块钱，每天就是7500块的生意，一个月就是100多万-200万的生意。
在一个很独特的，有人流的地方，一个封闭的场景里面，占到了这个位置，这个生意最起码在短时间内可以立于不败之地，别人想进攻是很难的，他从其他地方花了几倍的代价，去拿到竞争对手所有的场地，这就是门槛。
编辑来源于经纬创投
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今天来看，很多新的业态、新的物种也在这个过程中崛地而起。那新零售领域，新的机遇与挑战是什么？如何找到新的消费需求和价值点来抢占用户心智？如何将线下与线上更紧密结合，实现全渠道的布局？
1 · 热辣生活创始人韩东
“热辣生活”品牌成立于2009年，是麻辣诱惑集团旗下品牌。主营业务有“热辣生活”门店和“麻小”外卖；主打品类包括 “麻小”系列小龙虾、“柳爷精酿”啤酒及各种卤制鲜食。通过优化生产配送链条，形成了“热辣生活”门店“当天送达、当天销售、当天报损”的“当日鲜”标准，极大地提升了市场竞争力。
截止2018年，“热辣生活”业务已覆盖全北京、上海、深圳等地，日均订单量突破15000单。
一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
传统的餐饮行业是一个基于物理地点和服务的产品。新零售在大的背景之下，增加了新的维度和空间——可以让产品、人、货币、配置方式产生新的变化。也就是说，先有信息再有人，重新配置，而不是在一个固定的场合有一个固定的服务。
这是一个新的机会，也是改变和迎接未来整个生态环境变化必然要走的一步。
二、怎样挖掘用户新鲜的消费需求，
怎么去抓住他们的心志？
第一步——文化层面，一定要具有创新的能力，保证核心团队文化的包容性，开放性。这里就需要整个团队拥有较强的学习能力，既要继承以往的经验，又要通过某种合适的方式去改革它。团队需要吸纳不同文化、不同背景的人进来，让他们发挥作用。
第二步——制度层面，大的制度包括分配制度、激励制度等等。好的制度就能给有可能会创造价值的同事机会。
第三步——在产品层面、服务层面、技术层面的了解和把控上，要不停地观察和学习。
除此之外，始终需要明确——核心不变的是顾客价值中心。现在的技术手段能够快速获客，但是顾客也很容易离开。那么就要找到什么是“变与不变”，保持开放、学习、包容的心态。
三、为什么大家选择做重？
有什么体会和心得？
做重、做轻，主要还是从消费者的角度去看。尤其像海产品，最大的问题是死亡率和销售结构，那我们就要想办法去解决。
餐饮是一个非常巨大的市场，北京小龙虾一年可以到80亿，上海也是80亿，深圳40亿。
这个看上去没有店那么重，但是它前期重，后面轻，如果跑到3000万、5000万以上，可能就会有一个很好的收益，然后用这样比较重的物流机构不停地叠加新的产品，比如说有些新的产品不停地往上加，它的边际收益不停地放大，大概是这么一个模型。
所以，重和轻的选择都是从能不能给消费者带来（长期的）价值，同时给企业带来比较强的技术壁垒去考虑的。
2 · 花点时间创始人朱月怡
花点时间于2015年7月正式上线，以鲜花订阅为入口，深度整合产业链，布局新零售。
花点时间改变了传统鲜花行业手打鲜花、效率低下、标准不统一的问题，实现鲜花生产的工业化、智能化。
目前，花点时间在全国拥有万亩鲜花种植基地，鲜花自动化流水线专利、7大冷库仓储，同时在5个城市开了将近20家线下店，累计发出鲜花5亿支，累积超过1000万关注用户。
一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
花点时间是新机遇之下才有机会诞生的新物种，我们能看到三个比较明显的“新”：
第一、渠道新
传统的渠道只分线下和线上，但是今天在线上，每一个不同的细分渠道，其实会带来完全不同的消费逻辑和社交逻辑。
第二、新用户
把过去不是用户的人，变成你的用户。这些新用户，会带来新机会。
过去，鲜花是礼品属性，主要的购买群体是男性，整个市场没有“女生自己给自己买鲜花”的认知。怎样才能把她们变成鲜花的用户？这就是一个新的市场机会，就有了后来倡导女性自己送花给自己的理念，有了花点时间“每周一花”的产品模式。
第三、新技术
时间如果倒回到五年前，花点时间也许没有机会。因为“最后一公里”的冷链配送等基础设施都不完善，需要投入非常非常大的资本去铺设这些基础设施。
但是今天，很多技术和基础设施都在不断完善，新的技术也在不断出现，在这样的背景下，才会有很多新物种诞生。
那么，今天最大的挑战就是用户的成熟速度和用户的变化速度非常快，高于供应链成长的速度。
二、怎样挖掘用户新鲜的消费需求，
怎么抓住他们的心志呢？
那到底有没有一种东西，可以花很少的钱，但是在很短的时间里，让你体验那一点点从现实生活中的“抽离感”？
然后，当一个女生，跟鲜花、跟短暂的美好生活在一起的时候，她可能会享受到从来没有过的一点点心底的温柔。
通过调研我们发现，中国生活鲜花消费比例仅占5%左右，而这一数字在荷兰是60%，在欧美是40%，这中间有那么大的市场机会。同时，原来中国整个鲜花行业的基础设施建设仍然不够完善，有很大的提升机会，才有了花点时间和后边的这一切。
对花点时间来说，不变的东西就是任世界变化再快，就是内心的一点点的小满足和小确幸。
每个产品可能都会找到自己那一点点跟人性相关的，不变的东西，就是所有所有创新的源泉。
三、为什么选择做重？
有什么体会和心得？
这个世界上没有好走的路，这个世界上没有轻巧又美好的事情，就算有，也被前辈们做光了。
而在这个过程中，主动选择复杂的事情来做，因为复杂的事情相对来说护城河会高一点点，相对来说可复制性会低一点点。
所以，今天在上游不但跟超过1万户农户有基地签约，甚至跟荷兰最大的育种商签约，然后我们在全国现在已经有7个机械化的鲜花生产工厂。
这些事情对一个原本的互联网基因的团队来讲都是不可能的，可是看到了一个基础大品类里巨大的产业建设机会，就一定会做。而且只有把你这些重的东西做到位，才能真正搭成你的护城河。
3 · KK创始人吴悦宁
KK是一家全渠道销售的进口品集合店，主要销售生活快消品。KK提倡“时尚、年轻、品质生活”的品牌理念，推崇“高效、平价运作，爆品战略、不打扰式销售方式、追求极致坪效”的经营理念。
KK的用户中，18-35岁的女性消费者占比接近70%。围绕着年轻女性爱吃、爱美、持家的需求，所有产品均来自于进口，涵盖了个护、彩妆、零食、家居、文具、日杂等8大进口品类，线下门店SKU近4000种，且只售卖爆品。
KK的“快时尚+新零售”模式，主要体现在效率和体验上，目前以每天新增一家店的速度发展。
一、新的机遇及挑战，分别是什么呢？
零售本质上是没有创新的，新零售区别于传统零售，体现在更高的效率，更好的体验。
还是原来的配方，依旧离不开人、场、货这三个维度，但在这三个维度的重塑，可以做得更加极致。
人的维度——通过高强度、大的标准化，让门店的一线店员工作变得更轻，可以让整个人工的成本降到销售比的五个点，这几乎比同行省出了10个点，这10个点其实是可以让利给消费者的，这是一个标准化的问题。
店的维度——现在应该是线下Shopping Mall非常重要的时刻，竞争非常大。新的Shopping Mall必定会影响旧的人流，品牌入驻等。所以，从店的维度来说，如何在Shopping Mall里抢到一个比较好的位置，对于很多新的品牌来说，是历史上从来没有过的好机会。
货的维度——从2014年开始，进口品的国家政策红利一直在释放，真正红利期高潮还没有来，进口品的关税一降再降，会导致大量进口品的价格甚至比国产的商品还要低。
所以，在店里，有女性比较高频使用的个护类，也有大量的进口食品，也有文具......你很难在其他的店里看到这些不同的品类，能和谐地在一个面积大概200平方的店里共处。
对于人、店、货重新洗牌，用极致的方法去提高了整个效率和体验。
现在的挑战是如何在短时间之内把各个渠道的核心位置抢下来。
在讲心智的时候，比较简单粗暴，有内、有外。
内部，我们的企业文化在给我们的高管层不断灌输要专注。内部的人有时候觉得这个产品卖得特别好，要不要上？我们都会坚决杜绝这种行为。
这是内部企业文化的强化，团队是需要不断地教育。
在外部通过几个方面传递给消费者：
1.信任背书
店铺通常是开在一些核心的购物中心的核心位置，整个店铺的装修非常高大上。所以，我们传递给用户的就是我们不是山寨，而是非常有品质的品牌。
2.密集开店
提高曝光，看多了就觉得这个品牌是连锁、有品牌的。所以，我们还是用最简单的方法做这个事情——密集开店、饱和曝光。
3.不断强化用户的心智
我们喜欢简单的东西，也喜欢普通的东西，因为我们认为普通的东西受众面是最大的，而且我们都是在最好的位置卖性价比高的进口商品。
店的收银台后面有一个板，写了一个大大的字——“省”，便宜，专注进口，产品的更替非常快，来这里就可以找到国外的商品进入中国的第一站。
所以，店里看不到其他的宣传语，就是便宜、省、专注、快，这样的曝光可以不断地强化用户心智。
三、为什么大家想要选择做重？
有什么体会和心得？
重就是竞争门槛高，市场的竞争力也更强，同时用户体验一定会更好。
所以，重现在来说是没得选择的选择，我们只能通过高效去理解重，尽量让它轻，尽量把风险降到最低。
新的机遇及挑战
最大的机遇是改变，来自三个地方：
1.消费人群在发生改变
2016年、2017年是新零售发展的起始阶段，在这个时间点有一拨不一样的消费者冲进了这个市场，这拨消费者就是90、95后。他们大多出生以后衣食无忧，有自主消费权，舍得花钱，也敢花钱。
2.消费场所发生了改变
传统的方式，消费者都在所谓购物一条街买东西，然后是百货商场，然后又有了大型购物中心，现在聚拢在电商。可见，购物的渠道在发生改变，所有这些基础带来的都是机遇。
3.产品也在发生改变
现在的产品其实跟以前有了很大的不一样，因为它能够借助网络或者新渠道，来向消费者阐述自己有多么与众不同，这个在以前是没有的。
如何建立自己的核心壁垒
企业要明白自己的核心优势是什么？我成功的产品和服务的核心价值到底是什么？
竞争对手跟我做一样事情的时候，他是跟我一样的成本来做这件事情，还是他会比我多付出高几倍的成本？
当你刚开始做事情的时候，是非常难的，你付出了多少代价？如果你先做了，别人要花出几倍的代价来做这件事情？
比如热辣生活，国内小龙虾供应季是3月-10月，几乎没有一家公司能够一年稳定地提供品质如一的小龙虾，还保证便宜。这里面涉及到的采购、生产、运输等复杂的环节，他们能干成这样，我是想象不到是怎么做到的。
比如花点时间，我们发现开一个花店很容易，但是你想一个月卖几千万、1个亿的花，你会发现云南根本就没有那么多花可以给你卖，这里面要花多长时间协调花农，怎么样保证他们的质量，然后稳定地供应，到全国送到消费者手里面，这不花很长的时间及精力是做不到的。
KK是什么？全国有8000-10000个购物中心，每年大概还会新增1000家，在一个购物中心里面只有4-5个位置可以开这种特卖店。平均每个购物中心里面，好的购物中心每天会有平均5-10万人流。
这意味着什么？意味着每天有5万人进这个商场，假设只有3%的人转化，也有1500人，平均每个人消费50块钱，每天就是7500块的生意，一个月就是100多万-200万的生意。
在一个很独特的，有人流的地方，一个封闭的场景里面，占到了这个位置，这个生意最起码在短时间内可以立于不败之地，别人想进攻是很难的，他从其他地方花了几倍的代价，去拿到竞争对手所有的场地，这就是门槛。
编辑来源于经纬创投
云裂变汇聚微信运营，微信小程序，淘客运营，区块链等专业领域，每天更新最实用的微信运营，微信小程序，淘客运营，区块链知识。
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