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通过学习本篇文章，你将能够：

● 了解营销体系的设计思路；

● 学会如何建立营销组织管理体系；

● 掌握建立营销组织控制体系的方法；

● 熟知营销管理的核心流程。

第一部分、搭建营销组织体系的框架

一、营销组织体系设计的基本步骤

如上图所示，设计一个完整的营销管理组织体系，需要经过以下六个步骤：

组织总体定位、层次结构设计、基本功能分配、权力责任划分、部门结构设置、建立流程规范。

二、营销组织体系的设计导向

营销组织体系的设计导向包括两个方面：

（一）营销组织具有的功能

营销组织主要具有三个功能：

A，营销执行；

B，营销策划；

C，营销支持和控制。

（二）营销组织面对的对象

营销组织面对的对象有：

A，经销商；

B，顾客；

C，企业内部成员。

三、营销体系的设计思路

（一）不同设计思路的特点

（1）以职能划分的营销体系

Δ特点：

①具有强大的营销策划职能，既包括针对消费者的促销策划、产品推广等，还包括针对经销商的销售政策、价格体系、促进策略；

②销售部门只负责执行、维护市场网络，实现销售等职责；

③计划、财务、人事部门负责计划管理、费用核算、人事行政等支持、控制工作。

Δ优点：

①各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立；

②突出策划功能，有利于整合营销方案；

③销售控制能力强。

Δ缺点：

①销售部门只负责执行，没有决定权，往往会挫伤其积极性；

②灵活性弱，可能导致方案脱离实际；

③如果没有完成任务，会推诿责任。

Δ适用范围：快速消费品行业。在以职能划分的营销体系中，品牌是最重要的因素。

（2）以服务对象划分的营销体系

Δ特点：

①销售部负责经销商的管理，进行渠道维护、政策设计、策略制定与执行等工作，起到“推”的作用；

②市场部负责与消费者沟通，进行产品推广、促销管理、产品策划管理等工作，起到“拉”的作用；

③商务部负责计划、订单、物流、费用、人事管理等支持和控制工作。

Δ优点：

①针对性强，分别服务于不同对象；

②销售和市场功能并重，“推”和“拉”结合，灵活性强；

③内部责、权、利明确，部门间有清晰的边界。

Δ缺点：

①销售和市场可能脱节；

②对负责人素质要求高，需承担大量决策和协调工作；

③对销售的控制力度不强。

Δ适用范围：耐用品行业，如建材家居等。

在以服务对象划分的营销体系中，经销商和产品推广是销售业绩的核心要素。

（二）市场部的设立思路

市场部的设立思路主要有三点：

①小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整合营销职能。

②中型企业可由最高管理层直管市场部和销售部，减少管理层级。

③大企业可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。

在实际运作中，还要考虑二级部门的合理设置，其关键是把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性进行设置。

（三）现实中市场职能的尴尬

在以市场为导向的今天，国内很多企业的市场部并没有发挥其应有的作用。

比如，集团的市场部不掌握资源和支配所有项目费用，只是由总裁派到下面去巡视市场，反映问题，不能根据自己对企业的理解形成市场规划，成了“帮总裁看市场的第三只眼睛”，是一个有职无权的摆设；销售公司的市场部不能汇总业务部的信息，发挥不了对市场职能的总结指导作用，最后演变成一个标书制作部门；工厂的市场部纯粹是售后服务部门。

（四）区域性营销公司的正确定位

企业要对构建区域性营销公司、组织结构、营销平台和确立区域经理、区域主管、区域业务员的职权有清晰的定位。

（1）大区经理

Δ行政隶属：上级主管为营销公司总经理，直属下级为执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部。

Δ主要职责：确保系统高效运行，提高有效出货，减少各环节存货，降低运行费用。

Δ主要工作：

①策略规划（30%)，包括制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向，纠正各部门的偏差，激励要职要员，努力实现目标。

②业务管理（30%），包括选拔优秀人才充实到一线，不断提高分销能力；协调并促进各部门密切配合、各流程（信息、计划、物流、财务、人事与行政）顺利实施，为提高分销效率做贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道）。

③客户工作（40%)，包括持续巡访主要客户，总结成功的营销模式，解决客户投诉，规范员工行为。

营销大区经理不是大业务员，不需要单枪匹马地冲锋陷阵。其做的是领导性工作，是一个统筹安排者，主要工作是总结和提炼有效的营销模式，明确队伍方向，指出工作要点。

（2）区域主管

Δ行政隶属：上级主管为大区经理，直属下级为业务员。

Δ主要职责：提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。

Δ主要工作：

①分解销售目标（10%），指根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每个经销商、客户经理及理货员。

②制定工作计划（10%），主要包括两方面：一是明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；二是指导业务员管理好理货员。

③监督、检查、落实执行（30%），主要包括三点：一是健全信息反馈（日常报表）体系，把握全局；二是亲临现场，及时检查与纠正下属的失职行为；三是加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低成本。

④持续拜访客户（50%），即研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期做出书面报告。

（3）区域业务员

Δ行政隶属：上级主管为区域经理，直接下属为理货员（促销员）。

Δ主要职责：深化顾客关系，激励与约束下属实现销售目标。

Δ主要工作：

①渠道管理（60%），主要包括两方面工作：一是按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；二是在深化与顾客关系的基础上，提高顾客占有率、客户平均销售收入、市场占有率和销售效率。

②信息反馈（20%），主要体现为两点：一是以规定的报表形式采集、整理与传递第一手市场信息；二是以书面形式定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能出现的问题与应对策略。

③队伍管理（20%），即组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。

第二部分、建立营销组织的管理体系

（一）把握管理细节的度

（1）有效的管理是简单的

企业一定要将管理简化，复杂的管理程序会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，一个客户档案需要填写100多项内容，其中很多项目是不需要设置的，这在无形中大大降低了工作效率。

（2）把握管理的精度

细节管理很重要，但在细节管理之前，企业一定要明确管理的方法和界定管理的范围。

只有在战略清晰、策略精准到位的情况下，细节才能决定成败。如果战略和策略不清楚，领导只盯着下属的错误不放，就属于形式主义，是领导无能的表现。

一般来说，在团队尚未形成规范化时，领导需要注重细节管理，如要求员工见到客户主动打招呼等；当团队发展稳定之后，就要实行粗放式管理，把关注点放在更高的层面上。

（3）抓住关键点的细节

管理的要点是抓住关键点的细节，而不是关注无用的细枝末节。例如，有些企业报销一张机票需要十几个经理签字，这样做费时费力，完全没有必要。

（二）国内营销组织的四项工作

建立营销组织的管理体系，国内营销组织需要做好四项工作：

（1）建立目标责任体系

目标责任体系是让每名导购员、业务员、区域经理都清楚地知道自己的工作内容、目标和责任。这看似简单，但很多企业都做不到。很多员工都是一个指令一个动作，不清楚自己的目标和责任，因而也就不会主动向着目标前进。

在企业中经常会出现反授权现象。很多企业老板喜欢独揽大权，部门经理只是老板的办事员。有些工作本该由部门经理负责，部门经理却要求下属找老板签字，等工作出现差错时，部门经理就把责任完全推给老板。之所以会出现这种问题，原因就在于员工的每个行为都要听老板指令，自身的目标、责任不清晰，管理陷入一团混乱。

（2）建立计划预算体系

建立目标责任体系后，就要确定企业的市场目标、策略、预算经费和统筹费用。

计划预算管理和授权是一致的。如果没有计划和预算管理，就不存在授权问题，领导也就无法授权；如果预算和计划管理做不到位，授权管理肯定也做不好。

（3）建立绩效管理体系

绩效管理体系是指企业向员工公布工作评定标准、企业的导向、绩效管理和考核评估标准，激励员工做出改进和提高绩效的相应行为。

（4）进行薪酬激励管理

在企业中，70%的工作是管理组织体系，30%的工作是确定策略体系。

在组织体系提升中，不一定非要引进ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、WF（工作流）等商用管理软件，更重要的要做好基础管理。

企业在开展基础管理时要注意以下四点：

①让员工知道自己的责任；

②让员工知道如何工作以及工作的成本；

③让员工知道工作的标准；

④让员工知道奖惩措施。

第三部分、建立营销组织的控制体系

（一）建立权、责、利对等的目标责任体系

（1）谁代表市场，谁拥有权力；谁配置资源，谁承担责任

Δ谁代表市场，谁拥有权利

老板不一定是做出决策的最好人选，亲临现场的人最清楚应该如何处理问题，让离市场最近的人做出决策，体现的是组织管理学的就近原则。

Δ谁配置资源，谁承担责任

让有权力做出投入资金、调动资源决策的人，对结果承担责任，体现的是组织管理学的对等原则。

（2）有效激活一线人员，提高能动性

在企业中，老板不是专家，而是资源整合者。当老板能力有所不及时，可以依靠员工的能力来弥补，这就是授权营销管理原则的运用。国内大多数企业才采用的是一线授权制度管理。

企业要做好营销机制，应该在责权利的体制下，激活一线人员，提高其能动性，使后台部门成为营销的支持系统，从而为一线部门提供更多的保障与支持，让营销工作更有效率。

后台管理部门，要做好以下四个方面的工作：

①服务：如设计出终端动销八大策略后，要配置好相应物料；

②规范管理：如制定申领物料和程序考察等规范管理的流程；

③约束：先做服务后做约束，可以有效地避免职能部门官僚化；

④给予奖惩权。

（二）建立垂直的财务管理体系

（1）建立财务人员的垂直化管理

财务人员要吃“皇粮”，不能吃“杂粮”，否则容易受到利益诱惑，被金钱收买。因此，财务人员的奖金、工资、考核、晋升制度都需要建立垂直化管理系统。

（2）实行全面的营销预算管理

没有预算管理，就没有真正的授权管理。不清楚具体的支出数额，盲目信任某一个人就会模糊风险的边界，容易出现财务漏洞，所以进行预算管理很有必要。

对于企业管理基础好的职业经理人可以直接进行全面预算管理，反之则可以从重点预算管理开始，逐步实现全面预算管理。例如，从重点项目新产品上市开始，逐步扩大管理覆盖面。

（3）实行收支两条线，防止坐吃货款

收支两条线是很简单的财务管理原则，但很多公司并没有做到。

很多公司用现金结算，货款往往在分公司的账上，财务一旦把关不严，分公司就可能坐吃货款。虽然在公司账面上没有问题，但只要稍作调查就会发现财务漏洞。

因此，为了防止这一现象，企业要做到收支两条线，把所有的货款收回来后，按照销售回款来拨付预算费用。每个人要有一个往来账目，低于黄线的需老板签字，超过红线的谁签字一律都不行。

需注意的是，公司要在区域经理刚开始开拓市场时，就要做到收支两条线，即将所有的货款收回公司后，再将费用返还给区域经理。很多企业将产品的裸价交给区域经理，不过问其销售价格，结果区域经理变成内部经销商，等区域经理习惯按底价从公司进货时，公司再决定对其进行规模化管理，区域经理就会认为授权遭到干涉，因而强烈反对。

（4）进行定期与不定期的财务审计

审计，应该以规范和透明换得授权。

财务每年都要对分公司的账目进行审核。账目清楚、业绩突出的分公司，可以获得授权；未完成业绩，管理混乱的分公司，就要受到严厉查处；完成业绩、费用没超标的分公司，可以暂时不查。

水至清则无鱼，企业的资源、精力和管理是稀缺资源，是企业的短板，在这种情况下，审计要突出重点。

（三）建立相对统一规范的人力资源管理体系

（1）直接和间接权力的把控

直接人事建议权和间接人事决定权，是指上级对直接下级有建议权，对间接下级有决策权。比如，营销总监对大区经理和市场部经理只有任免的建议权，但没有决定权，对大区经理以下的区域经理有决定权；大区经理对区域经理只有建议权，没有决策权。

直接和间接权利的把控，可以形成人力资源的权利链，一环套一环，避免形成山头主义。

（2）绩效管理的问题

企业要基于团队的绩效考核个人绩效。

销售额与个人的努力相关，不容易被量化，因此很多员工都喜欢单打独斗，不将团队的绩效放在心上。事实上，企业的发展靠的是团队，因此，在做绩效评估时要着重考察团队整体的业绩完成情况。

如果企业只把团队精神当作企业文化贴在墙上，在进行绩效评估、奖优罚劣、晋升提薪时不重视团队的作用，就会使团队的功能流于表面，发挥不了团队精神的重要作用。

（3）体现组织价值导向的激励管理

激励管理包括业绩奖励和单项奖励。

Δ业绩奖励

业绩奖励要体现企业组织的价值导向，也就是企业提倡和反对的价值目标，要在经营管理中有明确的体现。例如，年底分配奖金时，奖金多少不重要，重要的是每人所分的比例，这是企业精神导向的一种体现。

在营销体系中最好不要施行密薪制，除非个别职能部门的经理是空降兵，或谈判工资需要保密。企业不能保证绝对的公平，但是可以用透明和公开换取公平。

Δ单项奖励

除业绩奖励之外，企业还可以设立单项奖励。例如，根据未来和战略发展，企业可以设立管理奖、进步奖、市场基础奖等。

（4）营销人员的培训和晋升

员工是以结果为导向的，只会向被提拔的人学习。

企业在营销人员晋升考察时提拔业绩优秀的员工，可以激励其他员工更加努力地工作。但需注意的是，如果被提拔的员工的行为和价值取向与企业价值目标相悖，激励就是失败的，会影响企业的整体风气。

第四部分、优化营销组织管理的核心流程

（一）销售管理流程

销售管理流程包括六个：

①开单与发货流程。

②结算与返利流程。

③供货与收款流程。

④售后服务管理流程。

⑤网络开发与维护流程。

⑥价格与市场秩序管理流程。

（二）市场管理流程（制度）

市场管理流程包括七个：

①营销资源的分配及效果监测；

③主题营销策划和管理；

④产品组合策略；

⑤广告管理；

⑥促销策略与推进管理；

⑦重点客户管理。

（三）信息系统流程

信息系统流程包括四个：

①整体结构设计流程；

②收集、分析产出的信息内容流程；

③收集、分析及传递信息的流程；

④主要信息报告的具体表格格式设计流程。

（四）风险控制流程

风险控制流程包括四个：

①信用额度管理流程；

②应收账款管理流程；

③营销审计流程；

④违规处理流程。

（五）人员管理流程

人员管理流程包括四个：

①例会管理流程；

②招聘与选拔流程；

③考核与激励流程；

④人员培训与计划制定流程。

（六）财务管理流程

财务管理流程包括三个：

①预算确立与分配流程；

②现金流管理流程；

③费用报销流程。

（七）协调管理流程

协调管理流程包括四个：

①新品研发上市流程；

②产销协调流程；

③销售系统与经营系统的协调流程；

④购销协调流程。

作者：企业管理变革推动与实施者

张骥老师

助力企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。