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原因一

战略定位实践失败

定位理论最初是一个广告方法，艾·里斯称之为“岩石”，意味着一个坚固的、不容置疑的概念，他们倡导广告中应该加入“岩石”才能显得更可信；

后来特劳特把“rock”重新命名为“positioning”，开启了定位理论成为一个品牌方法，他们认为品牌形象理论缺少外部思维，而外部思维是定位理论的贡献；

定位理论传入中国后，特劳特专家邓德隆吸收了迈克尔·波特的配称理论，认为品牌定位要从战术升级为战略，要根据企业的外部任务重塑内部管理；

继续升级，特劳特专家把定位理论与德鲁克关联，重新解读现代管理，提出定位是回答企业为何存在的根本问题，这时候，定位理论升级为企业存在论。

有人质疑说，苹果公司的品牌延伸不也做得很好吗？

首先苹果公司使用的是多品牌战略：音乐播放器是iPod、平板电脑是iPad、智能手机是iPhone、台式机是Mac。

其次苹果公司的企业战略有内在的一致性，iPod加上通话功能就是iPhone、拉大点就是iPad，再加个键盘就是笔记本电脑。

之所以产生误解，一方面是苹果的产品太强势，吸引力太多关注，一方面是苹果公司在所有的产品上共用一个标志。

我们认为，如果不同品类使用单独标志会更好，像阿里巴巴集团旗下品牌那样。这个话题不在此展开，只是说明企业战略与品牌战略的不同。

也有人质疑说，美团的定位是外卖？那为何还做票务、酒店、出行？这说明了定位理论的失败。

美团的企业定位是本地生活服务类平台。旗下品牌有猫眼、榛果等等，随便在企业信息查一下就会知道美团储存了上千了商标，如果品牌延伸可以奏效美团又何必大费周章存储这么多商标？

而事实上美团也在票务上启用了猫眼，在民宿上启用了榛果。在《九败一胜》书中已有讲述，不再赘言。

原因二

把年度目标当作战略目标

坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为只要有目标就足够了。

坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。

某企业老板总体目标很简单，他称之为“25/25计划”，即公司年收入增长25%，利润率达到25%或者更高水平。他说：“我们的总体战略已经定下来了。我们将会实现增长，而且要获得更高的利润。

我所面临的问题就是把所有人的力量拧成一股绳，为这个目标而奋斗。我需要做的是让我手下的高管们接受一些关于战略思维方面的培训，让他们完全跟得上企业发展的节拍。我需要一些技巧，那种他们明天同客户会谈就能用得上的技巧。”

当被问到要达成这些目标，你准备具体做些什么时？洛根顿时陷入了沉默。

原因三

战略解码就是分解指标

不少企业认为，战略解码，就是分解指标传递压力

这个常见的曲解，是把战略解码当做一种“物理反应”——把战略做机械的分解，把大任务拆成若干小任务，把总的业务指标按区域、产品、或人数，分派下去就是，压力也由此传递下去。

No no no。

那么正解是什么？

我们提倡的战略解码其实是一种“物理反应+化学反应”的糅合，它意味着把中长期的战略目标实现：

1. “从远到近的翻译”——先看看近期，比如，一年内要做哪几件大事。

2. “从虚到实的翻译”——讨论清楚这几件大事的实现路径和步骤。

3. “从组织到个人的翻译”——让责任落到个人身上。

而且，这个过程不是从上至下、铁板钉钉的承接任务，而是依然可以有很多对战略的思考和探讨，是在探讨中做进一步的共识，又在探讨中把实现路径和细节一起设计出来。

至于任务的分派、指标的确定，是水到渠成的产出。

原因四

战略执行

认为战略执行等于战略一致性

制定战略时，很多高管会规划详细路线图，具体到每个人何时各自负责做什么，需要哪些资源等。

战略规划确实遭遇了很多额外批评，但战略规划和制定预算一起，构成了很多公司的中流砥柱。在投入大量时间和精力进行战略规划和作出相应预算之后，高管将偏离规划视为缺乏纪律性，造成执行不力。

遗憾的是，正如甘特图在现实中会失灵，任何计划都赶不上变化。而这些变化可能成为达成战略目标的助力或阻力。各层级的管理者和员工都需要随机应变，克服意外挑战，把握稍纵即逝的机遇。

我们定义的战略执行，是要在保持与其他部门工作协调的前提下，抓住能成为战略助力的机遇。

当管理者拿出富有创意的解决方案，来应对突发问题或把握意外机遇时，并非要扰乱规划的执行；相反，他们将执行力发挥到极致。随时调整规划需要公司反应敏捷。缺乏应变能力是阻碍执行的一大障碍。

管理者应该按照公司战略对机遇进行筛选，否则将会把时间和精力浪费在周边项目上，反而让最有可能成功的核心项目缺乏必需的资源。灵活性对执行力固然重要，但前提是在战略范围内发挥作用。换言之，要在随机应变和战略一致性间求得平衡。

战略执行应该是自上而下的

自上而下的执行除了在优秀CEO离任后容易瓦解外，还有其他缺点。想弄清个中原因，首先要了解一点：复杂的大公司中，有效地执行产生于各个层级的无数决定和行动，很多都会涉及到艰难的取舍。

例如，与另一部门的同事协调可能会让本团队的步伐放缓，从而未能抓住稍纵即逝的机会；按照公司战略筛选顾客需求通常意味着放弃诱人商机。离现场最近的管理者，往往能在第一时间作出回应，也是最适合作出艰难抉择的人。

集重权于高层可能在短期能促进公司表现，但却损害了公司长期的执行力。高层频繁、直接地干预中层管理者不但解决不了问题，反而会加剧冲突。

长此以往，中层与其他部门同事的协调能力只会每况愈下。此外，如果高层独揽所有重要决定权，也会削弱中层的决策技巧、主动权和问责权。

在结构复杂的大公司中，执行的好坏取决于被我们定义为“分布式领导”的一群人。他们不仅包括重要业务和职能部门的中层领导，也包括关键岗位上的技术和领域专家。

绝大多数“分布式领导”都全力以赴。样本中80％的人表示，他们尽职尽责执行战略，虽然也可能并未完全弄清战略是什么。

分布式领导不是高层，却代表着最广大的员工、合作方和顾客。他们每天的行动，尤其是如何处理艰难抉择、容忍何种行为，对企业文化的影响举足轻重。

大多数分部领导都不辱使命。根据直接下属的评估，超过90％的中层在所有或多数情况下践行了公司的价值观。他们在推动业绩方面尤为出色，约90％的中层领导对下属有明确的问责。

原因五

战略评价就是评估战略目标

不少企业经常简单地把战略目标作为评估的标准。例如一个大型企业的战略目标是成为世界500强企业，它的战略规划一定是做大。

企业评估战略的成功程度是何时企业的规模达到世界500强的，激励也是倾斜给战略发展部和投资部。

对于做大做强的企业战略目标，我们有五个组合：

（1）做大；

（2）做强；

（3）先做大、再做强；

（4）先做强、再做大；

（5）即做大、也做强。

做大的目标比较简单，就是营业收入、资产总额等；做强的目标就比较多，包括利润、市场占有率、客户价值、科技优势、人才优势、管理优势、资源优势等等。

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