关于刘润《新零售：低价高效的数据赋能之路》每章阅读笔记

以我的角度出发。带着几点疑问出发去读

一、什么是新零售

二、为什么要读新零售

三、在读的过程中印象深刻的内容

四、读完后能运用到生活以及工作的内容

前言

作者提到一个让很多传统零售企业”苦恼”的悖论：很多传统零售企业觉得末日降临时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反而增加

介绍零售的本质分为产品思维和用户思维，产品思维即给客户提供最好的商品

用户思维即给客户提供极致的服务

以及几个书中会提到的专有名词和一些当时的背景

定倍率 化妆品商品典型代表

电商对中国零售业的冲击要大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下

企业受到挑战时，效率更高的企业不但能吃掉零售消费额的增量，同时吃掉低效企业的的存量

小米、阿里巴巴、京东的新零售就是用新科技之刀，砍向定倍率

新零售就是更高效率的的零售

本书分享了三个逻辑 “人”、“货”、“场”

优化产品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售

逻辑一 坪效革命：每一平方米场地产生的营业额，简单来说就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率

逻辑二 数据赋能：通过线上、线下孰优孰劣研究如何利用线上线下各自的优势提升零售率

第一章探寻新零售的本质

新零售的提出是在2016年10月13日。据说是上午小米集团老大雷军在中国（四川）电子商务发展峰会上，提出“新零售”这个概念，并表示从2015年开始小米之家就在实践，并且坪效是国内零售同行的20倍。下午马爸爸就在阿里巴巴云栖大会的开幕式上提出了比雷军除了新零售多了“新制造”、“新金融”、“新技术”、“新能源”的“五新”概念

互联网大佬好像都喜欢打赌 前阵子董明珠和雷军 ，特地百度了下雷军输了，董明珠说钱没给

现在王健林和马云的“亿万赌局”：2022年，十年后的中国零售市场，如果电商在整个大零售市场份额占50%，我给他一个亿，如果没到。他给我一个亿。当然那是明年的事了。谁赢了还说不准

采访雷军：“我们当时犯的最大错误之一，就是忽视线下”

从作者角度分析18年 前电商行业的不利情况就是：电商用户的增速开始放缓

前面第一节一直说的事件涉及的都是新零售，大概理解新的意思，就是高效率

但其实一直不理解零售，直到看到第二节讲理解新零售前，先理解零售

读了整本书也会发现新零售总体就是为了往高效率的方向发展的零售

本书的每节案例都会有对新零售在不同情景规则的更细分的解释

零售就是整个商品供应链的最后一站，他的左手是所有商品增值的参与者，而他的右手顾客，是消费者。零售是一个连接器、一个场景，帮助消费者找到商品。也帮商品找到消费者.

理解零售，必须同时研究“人”“货”“场”这三件事

人：流量*转化率*客单价*复购率

线下指的是商铺的租金所带来的人流量，线上指的是网店的淘宝直通车所带来的点击流量

万达引进沃尔玛给的租金较低，主要是利用沃尔玛能吸引人流，进而引进更多旺铺入驻

人就是研究流量经济=销售漏斗公式=销售额=流量*转换率*客单价*复购率

货 D-M-S-B-b-C

D (Design) 设计

M(Manufacture) 制造商

创造价值

S(Ssupply chain) 供应链

B(Bbusiness) 大型商场

b(business) 小型商店

传递价值

C(Consumer) 消费者指的是最终端的客户

零售从“货”出发就是研究如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期、从而降低交易成本

场：信息流+资金流+物流

举例解释，就是去超市买东西，货架的分类以及商品上的介绍都是信息流，决定购买并到收银台付账就是资金流，开车运回家就是物流

西尔斯是19世纪的新零售

利用铁路这个新技术，创建了邮购模式这个“场”，是当时美国零售业的第一名

沃尔玛是20世纪的新零售

利用汽车这个新技术，创建了大型超市模式的这个场

在马云提出新零售观念没多久，阿里巴巴集团的CEO张勇也对此解读，效率就是新零售的核心

怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率？

用数据赋能，提升“场”的效率，用坪效革命，提“人”人的效率，用短路经济提升“货”的效率

接下来的几个章节就着重介绍每个提升效率的方法的详细介绍

第二章数据赋能：线上、线上都不能代表新零售(场)

1节 零售从来没有本质的交易机构

举了一个例子，揭露了传统零售业和线上零售业的交易结构区别

2015年的，阿里巴巴推出“38扫码生活节”，从当日早上九点开始，用户只要打开淘宝客户端扫码对应商品的条形码，就能查询对应的淘宝价格，并承诺会比实体便宜基本为半价，即使规定每个用户能享用的上限为100元，也在当天短短10分钟，获得了相当于一线城市10个大超市一天的总销售额。消费者在超市里“逛”，在网上“买”的行为。让传统超市一天沦为淘宝的线下体验店

主要原因是传统超市的交易结构是一个闭环，用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚，换言之超市会比互联网的价格贵，便是多了信息流的成本，互联网不是没有信息流的成本，只是没有传统零售业需要承担租金、库存成本‘水电费等’。

而此次“38扫码生活节的本质就是打破传统超市“用商品差价。补贴信息流成本”的交易结构，重组为“线下获得信息流。线上付出资金流”的新交易结构

谁该为信息流负责？

“所有人都获益，同时高效、更稳定的新交易结构”就是“新零售”，这种新零售就是线上和线下之间不断演化，融合追求所有人都获益的结果

为了解决线下经销商这种支付了信息流，却被线上抢走资金流的现象，就出现了“品牌商体验店代替代理商加盟店”

品牌体验店与代理加盟店的区别就是，它的目的不是以销售为第一目标，主要考察的是用户的满意度，这样客户不管是线上还是线下支付的收入都是属于品牌商的

“不卖货的体验店”是把新零售的一个趋势，但不是唯一

2节信息流：高效性VS体验性

互联网“信息流的高速公路”

本着“货比三家，择优而选”的购物法则，“电子价格显示屏”这种设想在传统的线下市场现今还是很难实现，但在互联网线上就很容易通过搜索实现，

这就是互联网信息流的独特性：高效——又快、又全、又便宜

弊端也是因为提升效率的同时失去体验性

其实每一个都有特别的商家的例子，但主要也是为了解释论点，时间关系，如果不是特别记忆深刻的，我就没有单独说，大家可以后期自行查阅书本哈

线下：无法取代的体验性

其实他的优点好像就是线上的优点的反义词

线下提供的体验性是一种复杂的信息流，比线上更复杂、更多感、更立体

为了优化线上体验感，阿里巴巴分别在2016年推出虚拟购物产品Buy+（买+）和2017年升级的AR Buy+，前者类似看3D电影带上VR眼镜的效果，后者则只需扫一扫，不需要佩戴VR眼镜，但是两者还是因为技术不成熟导致体验感像在看电影，不真实，所以的很长一段时间，线上的体验感都会大大低于线下实体。

新零售：用数据为体验性插上效率的翅膀

新零售的方向就是结合互联网“高效性”和线下信息流的“体验性”

文中做到巧妙结合的代表例子分别是小米之家线下体验店和亚马逊线下书店，前者重点利用了线下信息流体验性高的特点，采用“线上、线下同价”的措施为小米带来了高利益。后者利用线上信息流的高效性的庞大具有价值的数据，合理采购并分类有效的适合客户的书籍，提高下单率。

二者都是用互联网的数据给线下赋能，新零售就是用线上的高效性给线下体验性插上效率的翅膀。

第3节 资金流：便捷性VS可信性

互联网的资金流优势：便捷，也就是我们的移动支付

线下的资金流优势：可信性高，她所代表的资金流和物流的关系就像一对亲兄弟，就是我们俗称的“一手交钱，一手交货”

针对线上交易的缺乏可信性，支付宝采取了“担保交易”，即我们在淘宝购物的“确认收货”后，主动权在我们身上，只有当我们拿到货物确认后，支付宝才会把钱打到卖家的账户。

但是比起线下的资金流的可靠性，现如今互联网采取的手段依旧无法解决大部分的顾客的担忧，因此线上资金流更容易发生在小额交易上，而大额交易，类似像银行贷款多还是发生在线下。

那么针对线上线下资金流各自的优势，发展的新零售就是需要结合线上的便捷性和线下的可信性，用数据建立新的信用

典型的例子就是京东白条、花呗、借呗芝麻信用这些，利用线上用户的全面数据赋能，在便捷性的基础上，增加了可信性，推动新零售的进化。

第4节 物流：跨度性VS即得性

互联网线上物流的跨度性大，解决了懒癌患者的大部分问题

跨境电商就是利用线上信息流的高效性，在全球范围内对比商品价格获得巨大的套利空间

而物流的跨度性大，基本可以消灭信息不对称带来的中间价差

因为此时不是你高攀货物，而是货物巴巴地送到你面前给你挑选，此时价格也会被拉平

线下：即得性高，但这个并不是绝对优势，因为他受制于物理上距离的远近影响

离住宅区近的便利店即得性高，反之5里之外的商圈。例如家乐福、苏宁等需要驾车去的，就不存在所谓的即得性的优势。

为了让互联网的跨度性和线下的即得性兼得，从商业的角度的来说，有两个办法

1. 让线下商品离你更近，越近越有即得性

如何更近？用大数据赋能现代物流，通过预测用户的购买行为，在你下单前就提前备好库存，把商品放在离你更近的地方，例如双十一的加购行为

2. 让互联网的物流更快

如何更快？无人机送货，亚马逊和京东等公司提出的服务

库存更近，物流更快，通过数据赋能，这两者正在殊途同归，合二为一，成为新零售最坚实的基石

第5节 天猫小店：大数据助力线下零售

在中国，线下零售竞争优势：小卖部<连锁便利店<大型商超

但电子商务的也在一定程度抢了大型商超的生意

阿里巴巴试图改造这些小卖部

采取的措施：与许多优质供应商合作，推出一站式进货平台零售，这些小店可以在零售通上订货，然后由天猫统一配送

阿里巴巴依靠其强大的数据能力，为这些小店进行精准选品

阿里巴巴之所以与线下社区小卖部合作，就是为了获得流量，因为小卖部的即得性优势，就是巨大的流量来源

互联网的数据为线下赋能，提高效率。而线下小店为互联网带来新的流量，增加用户。所以，互联网从来不代表新零售，线下更不代表，只有用数据赋能，线上线下结合的零售，才是新零售

第三章 坪效革命：从“人”的角度理解新零售

1节 销售漏斗公式

销售额=流量*转化率*客单价*复购率

流量:就是有多少人进店。线下称“旺铺”

转化率：就是进店的人，有多少买了东西。线下称“成交率”

客单价：就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西.

复购率：就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大。线下叫“回头客”

把零售行为想象成一个漏斗。上面路口大，下面路口小。

进店的人中，最终会买东西的，一定有一个比率。从潜在客户到真实客户，这一收紧的环节即“转化率”

真实顾客中，也有买多买少的差别，漏斗就再次收紧，这是“客单价”，买完后，一定有人再也不来了，回头客进一步减少，这是“复购率”

不过销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量“销售的效率”

衡量销售的效率通常会用“人效”或者“坪效”来衡量

互联网公公司即线上的因成本结构和员工人数基本正相关，所以采用的是“人效”

人效=流量*转化率*客单价*复购率/人数

线下零售的成本结构和店铺面积基本正相关，所以采用“坪效”

坪效=流量*转化率*客单价*复购率/店铺面积

在线上经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米的租金的情况，这就是所谓的“坪效极限，不够租金底线”

传统线下零售要突破坪效极限，需要从构成坪效的四个关键元素去想办法

1. 流量：用“流量思维”代替“旺铺思维”，用户在哪里，就跑到哪里建立自己的场

2. 转化率：找对社群，即有一群共同兴趣、认知、价值观的用户，在这里销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高

3. 客单价：提高“连带率”，用大数据的精准推荐，加上人工智能的美观展示，还有一些知名博主的推荐购物平台，类似小红书

4. 复购率：自己买，还推荐朋友买，会员制

2节 小米新零售，如何做到20倍坪效

1. 选址对标快时尚+低频变高频

选址主要在一二线城市核心商圈的购物中心，优先和知名地产商合作。比如万达、华润

除了卖手机这种低频商品，投资了不少生态链企业，有充电宝、耳机、电饭煲、自行车

将所有低频商品加在一起，就变成高频

2. 爆品战略+大数据选品

保证单件商品的设计感和品质都达到最好，不仅降低供应链的成本，价格也会尽可能便宜，极大的提高转化率“物以稀为贵”

通过积累的互联网大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，大大提高用户的转化率

3. 提高连带率和增加体验感

小米产品之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是外观上的一致性，都会提高连带率，让用户忍不住多买

优良的动线设计，店员不会强行推销，甚至设置了“电视大师”和“笔记本电脑大师”的工作人员，专门回答用户体验后的问题

4. 强化品牌认知+打通全渠道

小米之家，可以让一些老年人开始认识小米产品，甚至喜欢小米品牌

小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是线上的米家有品，小米商城和线下的小米之家。通过打通线上线下，爆品在店内立刻能拿到，用户享受了体验性和即得性。如果店内没有的商品，用户可以在扫码在网上购买，线上线下同价，每到店一次的用户，就会成为小米会员，有机会成为小米真正的粉丝这将产生巨大的复购率

3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商

坪效黑马

盒马创始人、阿里巴巴集团副总总裁——侯毅

一个集传统零售+互联网+计算机+创业经验与一身的男人

在阿里巴巴提出的四个顶层设计的条件下创办盒马鲜生

1.如果线下生鲜店最终搞成传统超市，那就算比传统超市赚钱，也不干，如果真要搞，线上的收入必须大于线下

2.线上的每日订单一定要超过5000单，这样才是一门有规模效应的生意

3.在冷链接做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送

4.最终要做到线下往线上引流，APP不需要其他流量支持，能够独立生存

张勇提出的四点要求，就是要把盒马生鲜定义为“被线下门店武装的生鲜电商”，强调了电商的主体性，其交易结构是

坪效=（线上收入+线下收入）/店铺面积

在这个交易结构下,,如果线上收入真能大于线下收入，它的坪效就有机会做到传统超市的2倍，甚至更高，从而突破传统超市的坪效极限，这就是顶层设计

为了从线下往线上引流，需要把线下的体验做到极致，因此盒马生鲜比传统超市多了优化

“在网上买的，完全无条件、无理由退货”和“在超市里做类似餐饮的试吃”

为了提高线上的销售额，盒马生鲜规定一定要用APP付费

“30分钟物流”

让线上客户体会到比去门店更方便

在超市开餐厅，只能用APP买单，在头顶上安装传送带实现30分钟送货，这三件背后只有一个逻辑：通过重新定义实体店，把盒马生鲜设计为“被线下门店武装的生鲜电商”

小米和盒马生鲜都只是新零售大潮的两个先行者

不断思考，如何利用互联网、大数据、社交网络、人工智能。不断优化每一个变量。接近甚至突破坪效极限。引发坪效革命

第四章 短路经济，环节越短，效率越高

（货）

1节人与货不必在商场相见

零售就是把少量的商品卖给末端的消费者

前面开头谈到了，B、b、M、C各自代表的含义

消费者在地摊的小商贩那儿买东西，可以称为“b2C”

消费者去超市买东西，就是B2C

超市找经销商进货，就是B2B

超市租柜台给经销商卖东西，就是B2B2C

消费者从工厂（M），而不是商家（B b）买东西，就是M2C

厂家选择省事的薄利多销。零售商选择麻烦的高利少销，赚取应得的批零差价，这样长的供应链，带来的问题就是定倍率很高

前面讲到定倍率就是商品的零售价除以成本价的倍数

这里的成本，从消费者角度，就是如何找到商品的成本;站在企业的角度，就是商品怎么找到消费者，彼此发现的成本

化妆品和家具都是定倍率很高的商品，因为他们都属于“低频消费”，很长时间才能卖出去，但在期间零售商需要付出同样的租金、员工工资等，再加上需要通过广告推广获得信任成本，这些导致定倍率高

不管什么时代，商业的规律从来没有变过

要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”;要么用“效率”的方法，做别人做不到的价格，降低定倍率

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：

当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

什么是商业模式？

商业模式，就是利益相关者的交易结构。

怎么优化？零售商不应该仅仅面对消费者，而应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势，称为“短路经济”。

短路经济主要体现在两个方面：

缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式；

链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。

所以，要么借助一切可能的新科技，短路商品供应链中的不必要环节，降低定倍率，给消费者提供性价比更高的产品；要么消费者越过零售商，直接去找上游，甚至最终制造商。

在这一章，下列几个案例，来说明短路经济是如何起作用的。

Costco，如何借助M2B模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，取得巨大成功；

作为世界第二大零售商，第一是沃尔玛。坪效是沃尔玛的2倍

还没进入中国市场，商品特点：1.非常便宜。2.包装非常大3.品类少，但足够选择

方法：1.会员制引领 （梨润主要来自会员，缩小目标客户为中产阶级家庭，也提升了客户的忠诚度）

2.低价格+高口碑，会员费反哺利润（采用超低SKU策略，节省成本、足够大的订单量和更少的品牌竞争，从而获得与生产商之间更强的议价能力，进货价更便宜。自有品牌著名减少中间商环节

名创优品，如何借助M2b的模式，短路S和B，做到价格只有别人的三分之一，创业4年做到100亿元年收入；

把定倍率做到1，销售价格基本是别人的出厂价

方法：1.别人投资，自己管理（投资人带着带着好的店铺位置和钱，管理的事情由名创优品代劳）

2.聚沙成塔的规模效应 （为了完全去掉所有渠道，在全国建立七大仓库，想尽一切办法缩短中间环节，提高效率）

天猫小店，如何借助S2b的模式，短路B，挑战7—11等传统连锁便利店；

S是天猫搭建的零售通平台，小b是散落在全国各地无数小区里的传统小卖部。因为S的存在，小b再也不用去批发市场进货了，S2b短路了中间的层层渠道。

在S2b模式中，小b被S赋能，提高了效率；而S也从这些小b中，收集了大量的流量。这些线下流量和线上流量未必重合。比如，在线上买东西的可能是年轻人，而在线下买东西的可能是老年人。

S2b的短路经济帮助天猫小店提高经营效率

闲鱼和瓜子二手车，如何借助C2C模式，短路传统中介模式（C2b2B2b2C）中的B和b，让买卖双方都获益；

C2C就是二手交易市场中理想的商业模式

闲鱼运用高效率的新科技，解决信息中介和信用中介，缩短中间环节的B和b，形成C2C

瓜子二手车用平台的服务进行车辆检测，用平台的信用进行信用担保

红领西服，如何借助C2M模式，反向整个商品供应链，不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。

砍掉所有不必要的成本，用高质低价吸引消费者，用零库存吸引顶级制造商

红领之所以能获得成功，工厂的柔性化生产能力是核心

第五章 未来已来

理解了新零售的总体框架和演讲逻辑，最后一章作者谈到了两个话题

思维模式和未来趋势

1. 变革时代的思维模式

稳定时代，大者恒大，强者恒强

稳定时代是大公司收割的时代;变革时代是小公司的翻身时代

有哪些思维模式能帮助小公司翻身，大公司警醒？

(1) 进化思维；日心说不是本质，地心说更不是

西尔斯是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售。零售，它一定会继续往前走。零售的本质在前面，永远不在后面。这就是“进化思维”。思维模式和生物体一样，必须不断进化。我们今天对新零售的理解，也一定会在某一天，显得很“旧”；

这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。进化，永不停

(2) 本质思维；老司机未必懂车

在稳定时代，我们更需要学习行业方法论，但在变革时代，更需要理解行业的本质

(3) 系统思维；商业模式，利益相关者的交易机构

本书所讲的“数据赋能”“坪效革命”和“短路经济”，都是带你从系统思维的角度解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。我们把这些对系统的优化组合，叫作“商业模式创新”。

用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质，寻找新的方法论；用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。

2. 新零售的未来

作者对未来的判断；

(1) 代表厂家，代表用户

阿里巴巴，Costco，亚马逊都是站在用户的立场的成果商业模式，虽然通过用户盈利的方法不同。但未来还会用更多零售企业会选择用户立场的价值观

(2) 为信息流付费，会成为趋势吗

不卖货的体验店和黄牛本质都是为信息流付费，

未来随着在线下逛（获得信息流），在线上买（完成资金流），越来越成为趋势，百货商场这种以卖货为目的的联营制势必会受到巨大的挑战，而购物中心这种以体验为目的的租金制，则相对更有优势。

线下店会继续存在，但“卖货”的作用越来越小，线下逛、线上买的比重，可能会越来越大。因此，商超从联营制，将逐渐变为租金制；代理商从赚取差价，将逐渐变为赚取服

务费。

(3) 无人商业模式，是昙花一现吗

除了共享单车和共享充电宝之外，无人货架成为一个当之无愧的“新风口”。

目前来看，无人货架是一个“逻辑成立，但数据也许不成立”的商业模式，是否真的能成功，需要“跑”一段时间。有强大运营基因的团队，如果能找到根据数据控制信用风险的方法，这个模式将可能成为新零售的代表

(4) 搜集流量，脑洞打开了吗？

线下零售找流量的方式就是旺铺，而线上则极度分散，获取的方式越来越难导致成本较高，渐渐地，几乎所有的产品经理发现，低成本获取流量的方法，是互联网最现实、最值钱、最稀缺的技术。只能通过思考流量的底层逻辑，尝试各种各样的脑洞大开的流量获取方式，不断纠错，不断调整，最终确定新格局

新零售：低价高效的数据赋能之路

刘润

新零售演讲稿

以我的角度出发。带着几点疑问出发去读

1. 什么是新零售
2. 为什么要读新零售
3. 在读的过程中印象深刻的内容
4. 读完后能运用到生活以及工作的内容

前言

作者提到一个让很多传统零售企业”苦恼”的悖论：很多传统零售企业觉得末日降临时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反而增加

介绍零售的本质分为产品思维和用户思维，产品思维即给客户提供最好的商品

用户思维即给客户提供极致的服务

以及几个书中会提到的专有名词和一些当时的背景

定倍率 化妆品商品典型代表

电商对中国零售业的冲击要大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下

企业受到挑战时，效率更高的企业不但能吃掉零售消费额的增量，同时吃掉低效企业的的存量

小米、阿里巴巴、京东的新零售就是用新科技之刀，砍向定倍率

新零售就是更高效率的的零售

本书分享了三个逻辑 “人”、“货”、“场”

优化产品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售

逻辑一 坪效革命：每一平方米场地产生的营业额，简单来说就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率

逻辑二 数据赋能：通过线上、线下孰优孰劣研究如何利用线上线下各自的优势提升零售率

第一章探寻新零售的本质

新零售的提出是在2016年10月13日。据说是上午小米集团老大雷军在中国（四川）电子商务发展峰会上，提出“新零售”这个概念，并表示从2015年开始小米之家就在实践，并且坪效是国内零售同行的20倍。下午马爸爸就在阿里巴巴云栖大会的开幕式上提出了比雷军除了新零售多了“新制造”、“新金融”、“新技术”、“新能源”的“五新”概念

互联网大佬好像都喜欢打赌 前阵子董明珠和雷军 ，特地百度了下雷军输了，董明珠说钱没给

现在王健林和马云的“亿万赌局”：2022年，十年后的中国零售市场，如果电商在整个大零售市场份额占50%，我给他一个亿，如果没到。他给我一个亿。当然那是明年的事了。谁赢了还说不准

采访雷军：“我们当时犯的最大错误之一，就是忽视线下”

从作者角度分析18年 前电商行业的不利情况就是：电商用户的增速开始放缓

前面第一节一直说的事件涉及的都是新零售，大概理解新的意思，就是高效率

但其实一直不理解零售，直到看到第二节讲理解新零售前，先理解零售

读了整本书也会发现新零售总体就是为了往高效率的方向发展的零售

本书的每节案例都会有对新零售在不同情景规则的更细分的解释

零售就是整个商品供应链的最后一站，他的左手是所有商品增值的参与者，而他的右手顾客，是消费者。零售是一个连接器、一个场景，帮助消费者找到商品。也帮商品找到消费者.

理解零售，必须同时研究“人”“货”“场”这三件事

人：流量*转化率*客单价*复购率

线下指的是商铺的租金所带来的人流量，线上指的是网店的淘宝直通车所带来的点击流量

万达引进沃尔玛给的租金较低，主要是利用沃尔玛能吸引人流，进而引进更多旺铺入驻

人就是研究流量经济=销售漏斗公式=销售额=流量*转换率*客单价*复购率

货 D-M-S-B-b-C

D (Design) 设计

M(Manufacture) 制造商

创造价值

S(Ssupply chain) 供应链

B(Bbusiness) 大型商场

b(business) 小型商店

传递价值

C(Consumer) 消费者指的是最终端的客户

零售从“货”出发就是研究如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期、从而降低交易成本

场：信息流+资金流+物流

举例解释，就是去超市买东西，货架的分类以及商品上的介绍都是信息流，决定购买并到收银台付账就是资金流，开车运回家就是物流

西尔斯是19世纪的新零售

利用铁路这个新技术，创建了邮购模式这个“场”，是当时美国零售业的第一名

沃尔玛是20世纪的新零售

利用汽车这个新技术，创建了大型超市模式的这个场

在马云提出新零售观念没多久，阿里巴巴集团的CEO张勇也对此解读，效率就是新零售的核心

怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率？

用数据赋能，提升“场”的效率，用坪效革命，提“人”人的效率，用短路经济提升“货”的效率

接下来的几个章节就着重介绍每个提升效率的方法的详细介绍

第二章数据赋能：线上、线上都不能代表新零售(场)

1节 零售从来没有本质的交易机构

举了一个例子，揭露了传统零售业和线上零售业的交易结构区别

2015年的，阿里巴巴推出“38扫码生活节”，从当日早上九点开始，用户只要打开淘宝客户端扫码对应商品的条形码，就能查询对应的淘宝价格，并承诺会比实体便宜基本为半价，即使规定每个用户能享用的上限为100元，也在当天短短10分钟，获得了相当于一线城市10个大超市一天的总销售额。消费者在超市里“逛”，在网上“买”的行为。让传统超市一天沦为淘宝的线下体验店

主要原因是传统超市的交易结构是一个闭环，用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚，换言之超市会比互联网的价格贵，便是多了信息流的成本，互联网不是没有信息流的成本，只是没有传统零售业需要承担租金、库存成本‘水电费等’。

而此次“38扫码生活节的本质就是打破传统超市“用商品差价。补贴信息流成本”的交易结构，重组为“线下获得信息流。线上付出资金流”的新交易结构

谁该为信息流负责？

“所有人都获益，同时高效、更稳定的新交易结构”就是“新零售”，这种新零售就是线上和线下之间不断演化，融合追求所有人都获益的结果

为了解决线下经销商这种支付了信息流，却被线上抢走资金流的现象，就出现了“品牌商体验店代替代理商加盟店”

品牌体验店与代理加盟店的区别就是，它的目的不是以销售为第一目标，主要考察的是用户的满意度，这样客户不管是线上还是线下支付的收入都是属于品牌商的

“不卖货的体验店”是把新零售的一个趋势，但不是唯一

2节信息流：高效性VS体验性

互联网“信息流的高速公路”

本着“货比三家，择优而选”的购物法则，“电子价格显示屏”这种设想在传统的线下市场现今还是很难实现，但在互联网线上就很容易通过搜索实现，

这就是互联网信息流的独特性：高效——又快、又全、又便宜

弊端也是因为提升效率的同时失去体验性

其实每一个都有特别的商家的例子，但主要也是为了解释论点，时间关系，如果不是特别记忆深刻的，我就没有单独说，大家可以后期自行查阅书本哈

线下：无法取代的体验性

其实他的优点好像就是线上的优点的反义词

线下提供的体验性是一种复杂的信息流，比线上更复杂、更多感、更立体

为了优化线上体验感，阿里巴巴分别在2016年推出虚拟购物产品Buy+（买+）和2017年升级的AR Buy+，前者类似看3D电影带上VR眼镜的效果，后者则只需扫一扫，不需要佩戴VR眼镜，但是两者还是因为技术不成熟导致体验感像在看电影，不真实，所以的很长一段时间，线上的体验感都会大大低于线下实体。

新零售：用数据为体验性插上效率的翅膀

新零售的方向就是结合互联网“高效性”和线下信息流的“体验性”

文中做到巧妙结合的代表例子分别是小米之家线下体验店和亚马逊线下书店，前者重点利用了线下信息流体验性高的特点，采用“线上、线下同价”的措施为小米带来了高利益。后者利用线上信息流的高效性的庞大具有价值的数据，合理采购并分类有效的适合客户的书籍，提高下单率。

二者都是用互联网的数据给线下赋能，新零售就是用线上的高效性给线下体验性插上效率的翅膀。

资金流：便捷性VS可信性

互联网的资金流优势：便捷，也就是我们的移动支付

线下的资金流优势：可信性高，她所代表的资金流和物流的关系就像一对亲兄弟，就是我们俗称的“一手交钱，一手交货”

针对线上交易的缺乏可信性，支付宝采取了“担保交易”，即我们在淘宝购物的“确认收货”后，主动权在我们身上，只有当我们拿到货物确认后，支付宝才会把钱打到卖家的账户。

但是比起线下的资金流的可靠性，现如今互联网采取的手段依旧无法解决大部分的顾客的担忧，因此线上资金流更容易发生在小额交易上，而大额交易，类似像银行贷款多还是发生在线下。

那么针对线上线下资金流各自的优势，发展的新零售就是需要结合线上的便捷性和线下的可信性，用数据建立新的信用

典型的例子就是京东白条、花呗、借呗芝麻信用这些，利用线上用户的全面数据赋能，在便捷性的基础上，增加了可信性，推动新零售的进化。

物流：跨度性VS即得性

互联网线上物流的跨度性大，解决了懒癌患者的大部分问题

跨境电商就是利用线上信息流的高效性，在全球范围内对比商品价格获得巨大的套利空间

而物流的跨度性大，基本可以消灭信息不对称带来的中间价差

因为此时不是你高攀货物，而是货物巴巴地送到你面前给你挑选，此时价格也会被拉平

线下：即得性高，但这个并不是绝对优势，因为他受制于物理上距离的远近影响

离住宅区近的便利店即得性高，反之5里之外的商圈。例如家乐福、苏宁等需要驾车去的，就不存在所谓的即得性的优势。

为了让互联网的跨度性和线下的即得性兼得，从商业的角度的来说，有两个办法

1. 让线下商品离你更近，越近越有即得性

如何更近？用大数据赋能现代物流，通过预测用户的购买行为，在你下单前就提前备好库存，把商品放在离你更近的地方，例如双十一的加购行为

1. 让互联网的物流更快

如何更快？无人机送货，亚马逊和京东等公司提出的服务

库存更近，物流更快，通过数据赋能，这两者正在殊途同归，合二为一，成为新零售最坚实的基石

天猫小店：大数据助力线下零售

在中国，线下零售竞争优势：小卖部<连锁便利店<大型商超

但电子商务的也在一定程度抢了大型商超的生意

阿里巴巴试图改造这些小卖部

采取的措施：与许多优质供应商合作，推出一站式进货平台零售，这些小店可以在零售通上订货，然后由天猫统一配送

阿里巴巴依靠其强大的数据能力，为这些小店进行精准选品

阿里巴巴之所以与线下社区小卖部合作，就是为了获得流量，因为小卖部的即得性优势，就是巨大的流量来源

互联网的数据为线下赋能，提高效率。而线下小店为互联网带来新的流量，增加用户。所以，互联网从来不代表新零售，线下更不代表，只有用数据赋能，线上线下结合的零售，才是新零售

坪效革命：从“人”的角度理解新零售

1节 销售漏斗公式

销售额=流量*转化率*客单价*复购率

流量:就是有多少人进店。线下称“旺铺”

转化率：就是进店的人，有多少买了东西。线下称“成交率”

客单价：就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西.

复购率：就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大。线下叫“回头客”

把零售行为想象成一个漏斗。上面路口大，下面路口小。

进店的人中，最终会买东西的，一定有一个比率。从潜在客户到真实客户，这一收紧的环节即“转化率”

真实顾客中，也有买多买少的差别，漏斗就再次收紧，这是“客单价”，买完后，一定有人再也不来了，回头客进一步减少，这是“复购率”

不过销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量“销售的效率”

衡量销售的效率通常会用“人效”或者“坪效”来衡量

互联网公公司即线上的因成本结构和员工人数基本正相关，所以采用的是“人效”

人效=流量*转化率*客单价*复购率/人数

线下零售的成本结构和店铺面积基本正相关，所以采用“坪效”

坪效=流量*转化率*客单价*复购率/店铺面积

在线上经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米的租金的情况，这就是所谓的“坪效极限，不够租金底线”

传统线下零售要突破坪效极限，需要从构成坪效的四个关键元素去想办法

1. 流量：用“流量思维”代替“旺铺思维”，用户在哪里，就跑到哪里建立自己的场
2. 转化率：找对社群，即有一群共同兴趣、认知、价值观的用户，在这里销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高
3. 客单价：提高“连带率”，用大数据的精准推荐，加上人工智能的美观展示，还有一些知名博主的推荐购物平台，类似小红书
4. 复购率：自己买，还推荐朋友买，会员制

2节 小米新零售，如何做到20倍坪效

1. 选址对标快时尚+低频变高频

选址主要在一二线城市核心商圈的购物中心，优先和知名地产商合作。比如万达、华润

除了卖手机这种低频商品，投资了不少生态链企业，有充电宝、耳机、电饭煲、自行车

将所有低频商品加在一起，就变成高频

1. 爆品战略+大数据选品

保证单件商品的设计感和品质都达到最好，不仅降低供应链的成本，价格也会尽可能便宜，极大的提高转化率“物以稀为贵”

通过积累的互联网大数据精准选品，卖畅销品，卖当地最好卖的货，大大提高用户的转化率

1. 提高连带率和增加体验感

小米产品之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是外观上的一致性，都会提高连带率，让用户忍不住多买

优良的动线设计，店员不会强行推销，甚至设置了“电视大师”和“笔记本电脑大师”的工作人员，专门回答用户体验后的问题

1. 强化品牌认知+打通全渠道

小米之家，可以让一些老年人开始认识小米产品，甚至喜欢小米品牌

小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是线上的米家有品，小米商城和线下的小米之家。通过打通线上线下，爆品在店内立刻能拿到，用户享受了体验性和即得性。如果店内没有的商品，用户可以在扫码在网上购买，线上线下同价，每到店一次的用户，就会成为小米会员，有机会成为小米真正的粉丝这将产生巨大的复购率

3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商

坪效黑马

盒马创始人、阿里巴巴集团副总总裁——侯毅

一个集传统零售+互联网+计算机+创业经验与一身的男人

在阿里巴巴提出的四个顶层设计的条件下创办盒马鲜生

1.如果线下生鲜店最终搞成传统超市，那就算比传统超市赚钱，也不干，如果真要搞，线上的收入必须大于线下

2.线上的每日订单一定要超过5000单，这样才是一门有规模效应的生意

3.在冷链接做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送

4.最终要做到线下往线上引流，APP不需要其他流量支持，能够独立生存

张勇提出的四点要求，就是要把盒马生鲜定义为“被线下门店武装的生鲜电商”，强调了电商的主体性，其交易结构是

坪效=（线上收入+线下收入）/店铺面积

在这个交易结构下,,如果线上收入真能大于线下收入，它的坪效就有机会做到传统超市的2倍，甚至更高，从而突破传统超市的坪效极限，这就是顶层设计

为了从线下往线上引流，需要把线下的体验做到极致，因此盒马生鲜比传统超市多了优化

“在网上买的，完全无条件、无理由退货”和“在超市里做类似餐饮的试吃”

为了提高线上的销售额，盒马生鲜规定一定要用APP付费

“30分钟物流”

让线上客户体会到比去门店更方便

在超市开餐厅，只能用APP买单，在头顶上安装传送带实现30分钟送货，这三件背后只有一个逻辑：通过重新定义实体店，把盒马生鲜设计为“被线下门店武装的生鲜电商”

小米和盒马生鲜都只是新零售大潮的两个先行者

不断思考，如何利用互联网、大数据、社交网络、人工智能。不断优化每一个变量。接近甚至突破坪效极限。引发坪效革命

短路经济，环节越短，效率越高

（货）

1节人与货不必在商场相见

零售就是把少量的商品卖给末端的消费者

前面开头谈到了，B、b、M、C各自代表的含义

消费者在地摊的小商贩那儿买东西，可以称为“b2C”

消费者去超市买东西，就是B2C

超市找经销商进货，就是B2B

超市租柜台给经销商卖东西，就是B2B2C

消费者从工厂（M），而不是商家（B b）买东西，就是M2C

厂家选择省事的薄利多销。零售商选择麻烦的高利少销，赚取应得的批零差价，这样长的供应链，带来的问题就是定倍率很高

前面讲到定倍率就是商品的零售价除以成本价的倍数

这里的成本，从消费者角度，就是如何找到商品的成本;站在企业的角度，就是商品怎么找到消费者，彼此发现的成本

化妆品和家具都是定倍率很高的商品，因为他们都属于“低频消费”，很长时间才能卖出去，但在期间零售商需要付出同样的租金、员工工资等，再加上需要通过广告推广获得信任成本，这些导致定倍率高

不管什么时代，商业的规律从来没有变过

要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”;要么用“效率”的方法，做别人做不到的价格，降低定倍率

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：

当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

什么是商业模式？

商业模式，就是利益相关者的交易结构。

怎么优化？零售商不应该仅仅面对消费者，而应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势，称为“短路经济”。

短路经济主要体现在两个方面：

缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式；

链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。

所以，要么借助一切可能的新科技，短路商品供应链中的不必要环节，降低定倍率，给消费者提供性价比更高的产品；要么消费者越过零售商，直接去找上游，甚至最终制造商。

在这一章，下列几个案例，来说明短路经济是如何起作用的。

Costco，如何借助M2B模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，取得巨大成功；

作为世界第二大零售商，第一是沃尔玛。坪效是沃尔玛的2倍

还没进入中国市场，商品特点：1.非常便宜。2.包装非常大3.品类少，但足够选择

方法：1.会员制引领 （梨润主要来自会员，缩小目标客户为中产阶级家庭，也提升了客户的忠诚度）

2.低价格+高口碑，会员费反哺利润（采用超低SKU策略，节省成本、足够大的订单量和更少的品牌竞争，从而获得与生产商之间更强的议价能力，进货价更便宜。自有品牌著名减少中间商环节

名创优品，如何借助M2b的模式，短路S和B，做到价格只有别人的三分之一，创业4年做到100亿元年收入；

把定倍率做到1，销售价格基本是别人的出厂价

方法：1.别人投资，自己管理（投资人带着带着好的店铺位置和钱，管理的事情由名创优品代劳）

2.聚沙成塔的规模效应 （为了完全去掉所有渠道，在全国建立七大仓库，想尽一切办法缩短中间环节，提高效率）

天猫小店，如何借助S2b的模式，短路B，挑战7—11等传统连锁便利店；

S是天猫搭建的零售通平台，小b是散落在全国各地无数小区里的传统小卖部。因为S的存在，小b再也不用去批发市场进货了，S2b短路了中间的层层渠道。

在S2b模式中，小b被S赋能，提高了效率；而S也从这些小b中，收集了大量的流量。这些线下流量和线上流量未必重合。比如，在线上买东西的可能是年轻人，而在线下买东西的可能是老年人。

S2b的短路经济帮助天猫小店提高经营效率

闲鱼和瓜子二手车，如何借助C2C模式，短路传统中介模式（C2b2B2b2C）中的B和b，让买卖双方都获益；

C2C就是二手交易市场中理想的商业模式

闲鱼运用高效率的新科技，解决信息中介和信用中介，缩短中间环节的B和b，形成C2C

瓜子二手车用平台的服务进行车辆检测，用平台的信用进行信用担保

红领西服，如何借助C2M模式，反向整个商品供应链，不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。

砍掉所有不必要的成本，用高质低价吸引消费者，用零库存吸引顶级制造商

红领之所以能获得成功，工厂的柔性化生产能力是核心

未来已来

理解了新零售的总体框架和演讲逻辑，最后一章作者谈到了两个话题

思维模式和未来趋势

变革时代的思维模式

稳定时代，大者恒大，强者恒强

稳定时代是大公司收割的时代;变革时代是小公司的翻身时代

有哪些思维模式能帮助小公司翻身，大公司警醒？

1. 进化思维；日心说不是本质，地心说更不是

西尔斯是19世纪的新零售，沃尔玛是20世纪的新零售。零售，它一定会继续往前走。零售的本质在前面，永远不在后面。这就是“进化思维”。思维模式和生物体一样，必须不断进化。我们今天对新零售的理解，也一定会在某一天，显得很“旧”；

这个世界上，只要有零售，就有新零售和更新的零售，但是永远不会有最新的零售。进化，永不停

1. 本质思维；老司机未必懂车

在稳定时代，我们更需要学习行业方法论，但在变革时代，更需要理解行业的本质

1. 系统思维；商业模式，利益相关者的交易机构

本书所讲的“数据赋能”“坪效革命”和“短路经济”，都是带你从系统思维的角度解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。我们把这些对系统的优化组合，叫作“商业模式创新”。

用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质，寻找新的方法论；用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。

新零售的未来

作者对未来的判断；

1. 代表厂家，代表用户

阿里巴巴，Costco，亚马逊都是站在用户的立场的成果商业模式，虽然通过用户盈利的方法不同。但未来还会用更多零售企业会选择用户立场的价值观

1. 为信息流付费，会成为趋势吗

不卖货的体验店和黄牛本质都是为信息流付费，

未来随着在线下逛（获得信息流），在线上买（完成资金流），越来越成为趋势，百货商场这种以卖货为目的的联营制势必会受到巨大的挑战，而购物中心这种以体验为目的的租金制，则相对更有优势。

线下店会继续存在，但“卖货”的作用越来越小，线下逛、线上买的比重，可能会越来越大。因此，商超从联营制，将逐渐变为租金制；代理商从赚取差价，将逐渐变为赚取服

务费。

1. 无人商业模式，是昙花一现吗

除了共享单车和共享充电宝之外，无人货架成为一个当之无愧的“新风口”。

目前来看，无人货架是一个“逻辑成立，但数据也许不成立”的商业模式，是否真的能成功，需要“跑”一段时间。有强大运营基因的团队，如果能找到根据数据控制信用风险的方法，这个模式将可能成为新零售的代表

1. 搜集流量，脑洞打开了吗？

线下零售找流量的方式就是旺铺，而线上则极度分散，获取的方式越来越难导致成本较高，渐渐地，几乎所有的产品经理发现，低成本获取流量的方法，是互联网最现实、最值钱、最稀缺的技术。只能通过思考流量的底层逻辑，尝试各种各样的脑洞大开的流量获取方式，不断纠错，不断调整，最终确定新格局