《亚马逊云科技创新大会》

这几天看峰会直播，尤其是顾凡的主题演讲“重构云底座，加速向未来”，相比re:Invent的隆重的会场和丰盛的议题，这次更能总览AWS全局产品和方案，我恰好在思考中美云计算的发展，有感而发。

云计算被形容为自来水，方便快捷。早年自来水没有表，按人头交钱。现在仅剩一些农村这么干。可是你能想象到吗，中国的云计算过去十年跟农村自来水一样。最终用户不省钱，服务商也不赚钱。

本文有点儿长，先说结论。亚马逊电商有一套飞轮增长哲学，云计算业务也同样采用类似增长飞轮策略。“主动降价”增加客户粘性、“架构创新”客户实现业务价值，看起来简洁易懂，却蕴含着深厚的产品哲学。众多跟随者求而不得，无法模仿，我们来解读AWS的产品之道，破解云计算增长之谜。

重构云底座

相对于总部的re:Invent大会，中文版的直播更好理解，而且信息浓缩，看一遍不过瘾，又看回放。终于“会当临绝顶，一览众山小”。keynote关于云底座基础架构产品的演讲，让我从更全局的角度，再次认识云计算产品战略。萦绕在心中的问题，逐渐有了答案。为什么那么多用户选择AWS，为什么620亿美元的规模，增长率还能达到37%？

云服务长大飞轮和刺轮

“亚马逊云业务2021年总营收622亿美元，同比增长37%。四季度营收177亿美元，同比增长40%。全年营业利润185亿美元，营业利润率为29%。”年初看到这条新闻，感叹这么大的营收规模，如此高的利润率，是否因为绑定客户，产品定价过高？

反观国内的云计算亏钱降价策略，这样难道不应该更能做大市场吗？

先说结论，AWS采用智慧的产品定位和不同定价战略，聪明地为客户省钱，同时获得利润投入技术创新和全球化。前文是总体战略的增长飞轮，以下产品角度的分解。

云产品的增长飞轮：

1. 主打按量付费（贴合IT峰谷，高价高毛利）
2. 帮客户省钱（降低闲时开支），创造价值（搞并发体验）
3. 弹性需求×多用户=>更大规模资源
4. 更大弹性能力；更多便宜的Spot资源
5. 更多利润投入技术创新（Nitro、Graviton、数据产品）
6. 更多全球region投资布局
7. ==>②

对比云计算厂商的增长刺轮（部分玩家），刺轮需要额外推理才能保持运转，比如客户补贴，重投入客户关系，做应用定制化等。同时无法做大规模，摊薄研发成本。很多厂商持续亏损，份额不见增长。

1. 低价策略：进入晚，体验一般，成熟度不够，靠价格获取客户
2. 避免过多亏损减少投资锁定用量，采用包年折扣+绑定客户（客户浪费、厂商低毛利）
3. 弹性资源池小，大部分客户包年采购。没弹性帮应用抗峰值。
4. 技术投入少：用户少、利润低，无法根据客户场景做成技术突破
5. 全球投资谨慎：没有充足的资金和人力做全球布局，不敢贸然进入未知市场；
6. 客户比价格（包年VM没弹性，无DPU性能差，相对买服务器无优势）
7. 厂商继续打折=>②

云计算为客户创造价值

到目前为止云计算还没有颠覆性技术发明，还没有人讲清楚未来它的价值在哪，有多大？

顾凡引用了McKinsey Quarterly报告，“到2030年云计算为500强创造价值规模超一万亿美元，节约成本4300亿，创造价值7700亿”。成本节约大大降低客户自建IT软硬件成本，同时，利用云上更加易用的AI和大数据技术，为企业业务创造价值。

文章有点长，咱们用麦肯锡的金字塔思维框架，结论先行

云产品用户粘性和竞争力有以下3个方面：

1. 节约成本：重新定义IT采购模型，帮助客户优化成本，实现双赢
2. 创造价值：围绕用户价值重构云底座，从芯片到数据全栈构建先机的计算、产品和服务
3. 全球化：通过全球化网络和资源布局、本地化合规、数据安全帮助客户全球化。

后面主要从前两个方面分享我的思考。

本文先重点讨论1和2。

重新定义IT，实现成本节约

还是结论先行，亚马逊云科技为客户节约成本，不靠低价格，而是靠贴近用户IT模型的的产品定义。比如按量付费的EC2，承诺用量的节省计划，到灵活切分的容器，低价抢占的Spot，无服务器的Lambda，再到自动降级省钱的S3。

比如EC2的按秒付费，比常规包年的价格虽然单价高50%，如果你的应用1天内高负载时间低于16小时，按量付费就更省钱。聪明的产品不靠低价，而且双赢。

传统IT玩法

过去：IT老兵都知道，这个领域过去的玩法。IT软硬件产品市场操作复杂，有厂商-渠道-代理-集成商，代理还分总代/一代/二代。厂商还要建团队去管理渠道、管理价格体系、行业/区域/代理级别折扣体系都不一样，还要防窜货，厂商花费大把资金用来做渠道激励和管理。

从客户侧看，甲方企业还要养着一个强大的采购团队，议价、比价、入围、签单，中间环节复杂且不透明，甲方老板也不放心，还需配套后端廉政、合规、审计。

比如我们常见的企业级高端服务器、存储、网络和安全产品定价官网是查不到的，折扣范围巨大，最低可以到1折，也可以5折。议价能力弱的客户，就需要找多个渠道询价，各种供应商比较，各种手段压价。本来1个月可以下单到货，经过多伦博弈要折腾半年，然后多家组合集成，再用半年来交付。

亚马逊云科技开创新模式

亚马逊云科技开创了IT产品新范式

1. 价格透明，减少中间环节
2. 按用量付费，用量越大，约省钱
3. 瞬时交付，在线服务，在线升级

从社会经济角度，云计算开创to B领域共享经济模式

1. 共享基础设施：IDC、Server、Network
2. 共享软件栈：通过IaaS层的计算、网络、存储的虚拟化技术，PaaS层实现，共享一套研发团队
3. 共享运维和服务

其他玩家捆绑大法

云计算被形容为自来水，方便快捷，按需使用，按量计费。但是最早是没有水表的，按月收费，现在还有农村这么操作。结果喝水的嫌贵，卖水的亏钱，只有浇田的没意见。

可是中国的云计算过去的十几年就是这么干的。主要售卖方式就是包年包月。看起来折扣低，最终用户没有省钱。终于想通了，要改变模式，却发现弹性能力不够、售卖率不行... 增长飞轮别人无法无法模仿。

参见某云产品3年价格调价通知：

AWS从哪些产品方面为客户考虑？

1）持续降价的产品战略

客户选择云计算，综合评估TCO、性能、可靠安全，体验和服务能力；

如果服务商用低价来抢单，要小心是否有陷阱，是否会以次充好？是否先进店后宰客？超低折扣能否长期持续？

亚马逊云科技产品数十次降价，当相对其他玩家来讲，不采用低价策略，而是双赢的产品设计策略，值得思考。

我们接下来重点分析营收主力产品。企业的IT开支IaaS一般占大头，其中最大的产品是计算、存储加起来一般超过50%。我们来看看云厂商的产品策略

2）越来轻的产品架构

从应用架构上节约：

虚拟机EC2--> 容器ECS/EKS-->Fargate--> Lambda

从过去物理服务器的形态，到越来越细粒度的切分，最终实现仅调用时占用资源。资源开销可以更加贴近客户的IT负载曲线。减少浪费，帮客户省钱。

从定价模式上节约：

按量付费-->预留实例-->节省计划--Spot，主打按量付费的同时，给用户多种灵活选择。

3）坚持按量付费模式

云计算提供的是服务与传统IT最大的区别，就是按订阅收费。常见的软件订阅一般按照月或者年的方式。但Amazon云服务更加激进，服务订阅按秒付费（最小60秒），不做长时间绑定，恰恰解决了客户IT峰值痛点问题。按照当前的定价比例，如果每天使用时间低于16小时，按量比包年更划算。