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SMEI到访唯学暨UGS工作交流会圆满举行

2021年12月，SMEI中国区CEO张复兰女士等一行人在我司UGS项目负责人方艳红老师的陪同下到访参观了唯学UGS新办公地，我司总经理王涛给予了热情的招待，并深入参观了新办公地的各个区域，详细查看了解了我司UGS项目人员配备、员工管理、业务进展、未来规划等情况，在随后的工作交流会上也提出了一些宝贵的意见和建议，对我们的工作进展给予了肯定和支持，并祝贺我司UGS新办公地的乔迁之喜。（唯学近期热点新闻）

前言：本文贡献者是在福布斯常年教授企业家、CEO、CMO等高管如何实现收入、利润和企业价值增长的专家Stephen Diorio。

21世纪是最终用户时代，一切商业行为需要围绕用户全生命周期开展，为用户提供更有价值的产品和服务以及体验。数字化、动态性、分布式、数据驱动的新商业模式和销售模式决定了，企业必须拥有一套行之有效的增长框架，在这个框架下，其领导企业这艘巨轮的领导者能力和组织架构也必须相应变革，企业需要一种新型的增长型高管领导者。

ZRG Partners首席营销官(Chief Marketing Officers)布拉德麦克莱恩(Brad McLane)在一份报告中指出，这将导致最高领导层中增长型高管领导者的组织架构、职权和人才能力要求发生根本性、甚至是生死攸关的变化。“CMO角色演变为更广泛的“CXO”角色，CIO,CTO,CDO等，最终可能会被CGO（首席增长官）统一。他们拥有更高的权力范围，需要更好地了解客户,和更高程度的问责制的组织手段影响公司价值——收入增长、客户体验和客户生命周期价值提升。”

2021年《市场景观分析》报告里列出了全球知名的消费品牌，包括：百威英博(AB InBev)、康尼格拉(Conagra)、卡夫亨氏(Kraft Heinz)、金伯利克拉克(Kimberly Clark)、好时(Hershey 's)、喜力(Heineken)、星座品牌(Constellation Brands)和蒙达莱斯(Mondalez)都已从企业首席营销官(CMO)的职位，转为企业首席增长官(Enterprise Chief Growth Officer)，扩大了需求和创造收入的职责。坎贝尔、达能、通用磨坊(General Mills)和利洁时(Reckitt Benckiser)等公司正在推动业务部门实现增长，这些部门的增长是所有者损益表的责任。所有这些活动都不是随机的。相反，这是几十年来商业模式发生根本性变化的一个标志。标志着企业全面用户增长的时代真正到来！

报告中所提到的CXO（CGO）的能力，包括但不限于更好地利用数字渠道、数据基础设施建设、建立创新观念、打通企业内部数据和知识壁垒实现共享、提升客户价值、帮助一线直接面向客户的员工的能力等。这与SMEI在用户增长师（UGS）能力体系中提到的三项基础能力（增长团队人力资源管理、数据基础设施、用户增长能力（获客和深耕用户））是非常稳合的。随着组织努力跟上不断变化的客户旅程，营销和销售主管的角色已经演变成一个日益复杂的营销和技术生态系统的协调者。通过连接不同渠道之间的触点，提高客户体验、客户生命周期价值、资源配置和销售效率，可以创造显著的价值，是用户体验的捍卫者。

“我们需要首席营销官还是首席增长官?谁将引领数字化转型?谁能保证给客户一个声音?谁将负责公司增长资源和资产的整体配置——包括品牌、数据和数字技术?”

当前，每一个企业都应该问这些问题。

原译文如下：

要想引领21世纪商业模式，需要新一代的增长领袖！

当前，疫情引发的经济衰退导致了企业向数字销售渠道的巨大转变，同时企业加强了对销售和营销费用的管控。企业的变革加速了21世纪主流商业模式的应用，这种模式就是数字化、动态、数据驱动、分布式的，并且直接负责驱动公司价值增长。

诚如其它的现代化设备，其在速度、复杂性和性能上都有了飞跃——比如泰坦尼克号或波音飞行堡垒——“这艘船/飞机”将需要一套新的领导技能和组织架构来领导。

要引领企业现代销售模式，需要一种新型的增长型高管领导者。这意味着企业主和首席执行官需要在制定转型战略的同时，仔细定义他们的领导结构、激励机制和角色。这两者高度依赖，深刻地影响着彼此。

“随着所有人都在关注数字化转型和人工智能，请不要忽视领导力。收入实现研究所常务董事Chris Hummel报告说。“从根本上讲，销售和市场转型更多的是一种变革、管理和领导方面的挑战，而不仅是技术上的挑战。”

ZRG Partners首席营销官(Chief Marketing Officers)负责人布拉德麦克莱恩(Brad McLane)强化了这一观点。“与数字转型、人工智能和面向市场的流程重新设计旨在提高销售业绩的举措一样，你的组织对人才的方法将对你的公司未来的竞争力和增长产生巨大甚至更大的影响，”McLane报告说。这将导致最高领导层中增长型高管领导者的组织架构、职权和人才能力要求发生根本性、甚至是生死攸关的变化。这些变化中最明显的是近年来CMO角色的快速演变。但这些变化正在影响所有传统的增长执行职能——销售、服务、创新和业务单元管理。

“CMO角色演变为更广泛的“CXO”角色——一位首席发展官或首席商务官、首席增长官——他们拥有更高的权力范围，需要更好地了解客户,和更高程度的问责制的组织手段影响公司价值——收入增长、客户体验和客户生命周期价值。”ZRGs消费品和服务业务负责人Giovanni Lamarca说。

McLane和Lamarca最近发布了一份《2021年市场前景分析》，建议董事会和CEO们挑战他们对增长型领导、组织和人才的传统观念，如果他们想要调整他们的方法，在新的市场现实中推动增长。

布拉德的历史观点适合于构建企业最高管理者团队中增长型领导力的演变过程。虽然销售是世界上最古老的职业之一，但营销却不是。例如，品牌作为商业资产的概念是相对较新的。虽然几个世纪以来，品牌一开始是给奶牛做标记的，它们在商业上的正式应用还不到150年，也就是1876年生产出第一批百威啤酒的时候。品牌管理作为一门商业学科，只有70年的历史。数字营销和媒体出现还不到25年。人工智能出现在销售和营销应用领域也只是在过去10年。

《市场景观分析》里列出了全球知名的消费品牌，包括：百威英博(AB InBev)、康尼格拉(Conagra)、卡夫亨氏(Kraft Heinz)、金伯利克拉克(Kimberly Clark)、好时(Hershey 's)、喜力(Heineken)、星座品牌(Constellation Brands)和蒙达莱斯(Mondalez)都已从企业首席营销官(CMO)的职位，转为企业首席增长官(Enterprise Chief Growth Officer)，扩大了需求和收入创造的职责。坎贝尔、达能、通用磨坊(General Mills)和利洁时(Reckitt Benckiser)等公司正在推动业务部门实现增长，这些部门的增长是损益表所有者的责任。所有这些活动都不是随机的。相反，这是几十年来商业模式发生根本性变化的一个标志。

疫情引发的经济衰退加速了这种商业模式的演变。这促使商业领袖们尝试新的组织形式，旨在通过改变销售、营销和服务的方式来加速增长，并满足数字化客户的需求。企业正在做的一件事是将推动增长的关键职能——营销、销售、定价和服务——置于一个单一的主管之下。

“一个更强大的增长领导者——或CXO——比如：可以做18件创造你的公司价值的事情的能力，其中包括在组织内部共享信息，更好地利用数字渠道做好基础设施的能力，建立创新的观念，并在第一线帮助面向客户的员工。”克里斯·哈梅尔报告说，他领导了一项名为CXO100的研究计划，旨在帮助定义和颂扬将定义21世纪商业模式的下一代增长领导者。

这是因为增长已经成为一项团队运动。随着组织努力跟上不断变化的客户旅程，营销和销售主管的角色已经演变成一个日益复杂的营销和技术生态系统的协调者。通过连接不同竖井之间的点，提高客户体验、客户生命周期价值、资源配置和销售效率，可以创造显著的价值。在数字时代——这意味着在产品、销售、营销和服务团队之间共享数据、见解、内容和警报，以便他们能够快速、完整地响应或适应客户。例如:根据市场科学研究所(Marketing Sciences Institute)编制的学术研究，对许多公司来说，组织能力(公司如何在组织内部和收益团队之间共享数据和知识)对股价的因果影响大于品牌偏好的影响。

用户增长为基础的新商业模式的快速发展表明，在不断增长的销售、利润和股价中，不仅CMO（首席营销官），还有CSO（首席销售官）和总经理的角色并不明确。麦克莱恩清楚地指出了这一点，他说:“去年，人们对长大型人才的看法发生了重大转变，不再是技能、发展和责任。尽管很努力地在改变，但仍受到一些根深蒂固的管理理念和相互矛盾的做法的干扰。一方面，增长现在是每个人的责任，但在高管层还没有人拥有这项职责。增长是企业的使命，但仍被视为一种可变成本，不一定是管理的优先事项。”

拉玛卡说：“许多世界级组织正在质疑他们现有的组织和人才(人力资本)方法不能够很好地助推增长领导力的实现。”

首席执行官们提出了正确的问题：“我们需要首席营销官还是首席增长官？谁将引领数字化转型？谁能保证给客户一个声音?谁将负责公司增长资源和资产的整体配置——包括品牌、数据和数字技术？”考虑到当前的环境，这些绝对是企业应该问的问题。这些问题没有正确答案。但每个组织都需要有一个明确的观点，然后才能有意义地寻找人才或重新设计组织。”

在Chris Hummel看来，在某种程度上，这种模棱两可是必要的，甚至是好的。“增长是一项团队运动，而管理比立法或严格的命令更能促进合作。在收入实现研究所，我们把在新环境中工作出色并推动增长的人称为“CXOs”:新一代的增长领导者，他们正在改变他们的商业模式，以加速收入增长，并适应新的客户购买现实。这些领导者将销售、营销、服务和产品整合到一个新的21世纪商业模式中，使用共同的目标、共享的“操作系统”、团队合作和新的数字销售运动，以最大限度地提高生产力，并对所有利益相关者产生影响。事实上，这些新的CXO需要通过在所有接触点(营销、销售、运营、财务等)追踪CXO，成为整体客户体验(CXO)的捍卫者。”

哈梅尔认为，当前疫情危机是企业首席执行官重新思考他们的人才战略的机会，并重建一种更符合新的购买现实、更支持21世纪商业模式的增长文化。他建议首席执行官们考虑五个关键因素，为他们独特的业务找到正确的组织和人才方法，以实现增长领导力。

• 建立新的管理架构，打破金字塔式的组织架构，并在整个企业范围内促进销售、营销和服务的跨团队合作。传统低效的等级命令和管控制方法，有害的企业文化，并且随着增长机会在不同职能之间转移，将导致太多的失败和管理漏洞。
• 建立共同的增长激励机制。使所有面对用户的职能朝着共同的目标努力，最大限度地提高用户的终身价值和资产回报。
• 建立拥有营销、数据、信息技术综合能力的增长团队。一个自上而下的任务指导（北极星指导），管理和重新部署整个企业的销售和营销技术、数据和分析的组合，作为一个团队乘数，实质性地利用现有的人力资源，显著地提高销售业绩。
• 建立用户增长数据资产管理能力。对公司增长性资产的所有权和责任——尤其是品牌和用户数据的资产的管理。这些都是企业最有价值的资产之一，但会计、首席财务官、首席执行官或董事会都不承认或视为财务或运营资产。这是严重的脱节的管理方式，就像——金融家们对美国航空公司客户数据的估值几乎是他们公司价值的3倍，但他们的经理却没有在资产负债表上报告这一数据一样。
• 建立对整个企业的客户体验的所有权和责任制。CGO的职责涵盖了销售、营销和服务团队，通过至少12个以上的数字、社交和实体渠道或用户触点交付的能力。

#关于作者#

作为收入实现研究所的主任和福布斯首席营销官的成员，他常年教授CEO、董事会、公民社会组织和首席营销官以及“首席营销官”如何证明、衡量和增加销售和营销投资和资产对企业的贡献。在过去的30年里，他帮助数以百计的市场和销售领导者以更低的销售成本增加收入和利润。作为沃顿客户分析项目和MASB的高级研究员，他使用高级分析帮助增长型领导者最大化客户终身价值和增长型投资回报。

来源：SMEI官方

整理：小唯