《后移动互联网时代的科技新动力》：王玲总经理精彩演讲全程

2017-11-22 涨乐财富通5.0发布会

《后移动互联网时代的科技新动力》：王玲总经理精彩演讲全程_腾讯视频

理性投资的基础是数据：好用的数据 + 用好的数据

1、“爬拉买”数据

2、洗洗涮涮

3、算法交易+机器学习（不颠覆经典的投资模型，只做点的增强）

王玲：华泰证券的金融科技之路

2017-12-04

一个企业的科技部门始终围绕公司战略是其不变的宗旨。回看华泰的科技发展之路，我们始终对齐公司战略，并精准地把握市场成熟的发展时机。

上世纪90年代券商行业以“通道为王”，科技的使命就是把通道不断延展、铺开到客户的家门口。那时候，华泰首家推出了网上交易；

2005年，当通道成为证券公司集中竞争力时，我们集中研发，建设集中交易系统提升通道报盘速度；

2008年，互联网热起，华泰提出以“客户体验为中心”，我们聚焦于客户服务，引入企业级的CRM做客户底层数据的梳理和管理，建立起客户全资产的视图；

2013年，移动互联网爆发，我们在渠道建设中适时引入移动互联技术，研发出涨乐财富通APP，大数据营销“瞄准镜”平台等；

2016年至今，交易能力已经成为证券公司不可或缺的资本，华泰建立了“渠道为核心，以客户为中心”发展思路。在交易技术方面，我们自研交易平台，分布式试点，为未来市场做铺垫。在人工智能技术方面，我们从2008年开始积累数据资源，从资讯中心、大数据量化平台、行情中心、信评中心到尝试AI投资。

总体而言，近两年来，华泰在金融科技建设上主要有以下四个方面探索。

第一，坚持建设以自研为主的人才队伍。虽然从经济学原理看，自研队伍成本并不合算，但着眼长远利益，组建自主研发的技术队伍更是长久之计。通过组织的能力，自研队伍可大大提升证券公司对资源的掌控力。

第二，对齐业务是科技的基础核心价值。从业务角度看，需求响应快、研发成本低、产品质量高、技术储备强是业务的一般诉求，这就要求技术上能实现平台化，达到敏捷开发的目的，即让技术成为一个“即插即拔”的基础设施。例如今年开始，除交易系统外华泰其他产品基本上每两周交付一个迭代版本。

第三，营造技术创新氛围，不断补充技术活力。任何科技如果只是承接、实现、支持业务，那科技无法发挥其最高价值。在华泰内部，我们用VC的体制、流程打造企业内部流程的科技创新组织。从找技术创新课题、提供孵化平台到帮助进行产品设计，再到成果转化，最后进行创新评价激励，形成不断流动的技术创新热血。

第四，建立金融科技的评估机制，降低技术风险。毋庸置疑，从事科技创新一定存在某种风险。因为凡是新事物都存在一定程度考量不周等风险。在此背景下，我们需要考虑技术与业务的契合度，技术的合规性风险，潜在的安全风险，并需要对新技术应用的成本与效益进行评估，建立科技创新的成本意识。

华泰证券信息技术部王玲：数字化运营是券商业务重塑的孵化器

2019-07-03

金融科技正以迅猛的势头重构证券业，而数字化渐成“兵家必争之地”。华泰证券今年提出全面推进数字化赋能下的财富管理和机构服务的“双轮驱动”的核心战略，将科技提升到了前所未有的高度。

“未来的愿景其实很简单，就是希望最终沉淀下来的核心数字资产，能导出其商业价值。”近日，上证报专访了华泰证券信息技术部联席负责人王玲，据她介绍，目前华泰证券信息技术人员已达740余人，今年将“数字化中台”的建设作为重点，同时专门成立了数字化运营部，未来将作为“孵化器”深入到各个业务层面，实现业务的全面数字化转型。

今年是数字化中台“元年”，华泰证券也将数字化中台的建设提上日程。“打造数字化中台的目的，是为了用技术手段实现业务的流程化、标准化，更好打通全业务链条间的衔接，为业务发展附加更多科技动能。为此，‘大投研’和‘大运营’也被提升到了更高的位置。”王玲介绍，在投研方面，各投资研究部门集中智慧，形成智库，服务各个业务条线。而在运营方面，会创造性地推出“数字员工”，鼓励员工“领养”“培养”一个“数字员工”。数字员工是指真实的人工和数字化人工的混合，相当于传统流程的优化，即以流程自动化结合人工智能应用，再将它“人格化”利于交互。

“数字化运营部也是今年组织变革的一部分。年初宣布成立，现在初具雏形，数字化业务的管理办法也刚刚发布。”据王玲介绍，华泰证券的数字化运营部是一级部门，会在每个业务领域都设立由业务人员和技术人员共同组成的数字化转型推进小组，由点及面、由浅入深地推进华泰证券各核心业务领域的数字化运营。

具体来看，数字化转型不仅包括了业务方面的转型，也包括各个部门自身的转型。就是信息科技部门也要做转型，从传统的项目管理实施到数字产品设计研发，让科技更直接地面向市场、更直接地释放价值。

此外，王玲指出，数字化运营作为一个更大的概念，会渗透到前中后台各个方面，运用到各个业务流程中去。如在经纪业务方面，客户服务运营体系将被更加重视，重心会从前端往后端移，即通过传统渠道实现接触后，再触发企业客户服务流程的再造和优化。

王玲还介绍道，在华泰证券，金融科技赋能财富管理转型的运作模式已相对比较成熟，信息技术部主要是在科技端做一些持续的支撑。重点包括两方面：一是开发智能投顾产品；二是打造理财服务平台，实际上就是投顾工作平台，以科技提高管理效率。

谈及金融科技的未来，王玲认为，未来的商业模式一定会超越单个企业的界限。为打造数字化金融生态圈，华泰证券还将发起数字金融共建联盟，与客户相互协作、相互赋能。

“全面数字化转型”怎么转？华泰证券转型分三步走，第二步最具颠覆性

2019-07-03

“全面数字化转型”怎么转？华泰证券转型分三步走，第二步最具颠覆性

“数字化转型”分三个阶段：第一，是信息化；第二，是数字化运营；第三，是数字化业务。

数字化再成证券业热词，为何华泰证券又走在前面？

2020-08-26

数字化再成证券业热词，为何华泰证券又走在前面？_腾讯新闻

华泰证券王玲：数字化券商展望

2021-03-23

3月23日，第十届中国（深圳）金融科技发展论坛在深举行。本文为华泰证券IT联席负责人王玲在证券业分论坛的演讲内容。

近些年谈数字化的时候，大家听到更多的是数字化转型，数字化转型除了第一阶段，现在大家谈的应该是业务的数字化和所谓企业的数字化转型。什么叫业务的数字化？其实就是把传统的业务形态慢慢地以数字化的方式表达出来，以更多元化的媒介到达客户和企业，我们称之为业务的数字化。做得最多的就是互联网金融炒股，把场外业务、传统中间业务慢慢变成数字化，还有顶级的Bank业务，很长一段时间之内都是人类智慧的结晶，以前是无可想象去数字化的，但现在很多技术，包括前段时间高盛说“我要把投行的流程全面数字化”，博了很多媒体的眼球。不管怎么样，现在我们谈的数字化更多是聚焦在业务的数字化上。最后一个阶段是数字化转型，我想它更想表达的意思是企业运营的数字化和企业思维决策模式的数字化，也就是实现的最终愿景是把我们的业务从数字中诞生，回到数字中去，这才是所谓企业数字化的终极目标。

总结来说，数字化的工作应该有两条腿：一是业务形态的数字化，创生更多数字服务形态；二是把运营数字化，用数字化的方式、用数字化的手段、用科学的方法去做企业运营。当然，这样的运营的诞生会带来很多改变，会带来组织的改变、人才的改变、运营模式的改变，综合而言才会形成完整的数字化企业的最终形象。

这张PPT不是我原创的，我想大家应该都了解这方面内容，怎么做数字化转型？重点工作在哪里？举个简单的例子，刚刚我说了，更多的是利用数字化手段和技术，为我们的业务提供新形态，这个领域聚焦在用户赋能，所谓用户包括内部客户、外部客户。一个数字业务诞生之后，还会有很多新的业务形态，比如最近我们在考量一件事情，除了研报、传统支持服务，已经向数字化转型了，这样的数字化支持服务我怎么收费呢？这样的数字化服务我通过什么手段给客户订阅呢？客户看我们的数字化支持服务或想用这些数字化支持服务过程中遇到问题了，我该怎么帮助他呢？这个时候就面临着数字化业务如何运营的问题，这套体系需要我们快速思考和搭建，这个对角线（用户赋能、提升运营效率）是开展业务过程中不可或缺的一个方面。

右上角是数字化业务诞生之后会形成很多数字化数据，这些数据我们怎么使用，帮助我们做业务运营？这里面有一整套科学决策方法论，也就是数字化提升洞察力的领域。左下角是为企业提供敏捷性，我用什么方式来使企业的人快速组织和相应，运作这项业务，这就是提升敏捷性的领域。

这张图是我们做数字化运营应该考量的几个重要方向，数字化的过程应该强调技术和业务的深度融合，很多同仁曾经问“我们做这项工作，应该是技术驱动，还是业务驱动？”我的理解是如果真正想做数字化的创新、科技的创新，终极的驱动力一定来自科技，如果你的科技人员没有这样的能量和热情去做这件事情，就很难把这件事情牵动起来，也就是说当一项新技术诞生时，如果你没有这个动力去影响他人，这项新技术的应用会非常受制约。但是启动完了之后，这件事情由我来主导吗？我认为不是，驱动跟主导是两个概念，当一项新业务诞生之初，它一定是科技驱动的（当然我说的是数字化），但是当一项新业务运营过程中，谁主导都不重要，谁有能力谁主导。这就是我们理解科技和业务之间关系的最主要一点。

前段时间我们开了一场科博会，很多人说“你们干嘛做这个事？谁主导的？是你们公司做的还是业务牵头？”这里回答一下，科博会是所有科技人的博览会，它是科技人的节日，我们做这场博览会的目的在于要把科技的影响、科技的能量、科技的氛围带给大家，当时的初心不是完全带给客户的，后来变成市场营销活动，一开始的初心事实上是带给企业内部同仁的，因为很多人不了解科技能做什么，也不利用如何用科技手段来解决他们的问题，这是制约企业非常重要的一个环节，人人都要懂科技、支持科技，这是数字化转型中非常必要的一点。

这张PPT我想表达的意思是，当一个数字化转型成功的企业，它的运作应该是基石，这个基石和内核我总结了几层：最内核的部分是统一的数据，其实也不叫统一，我需要有序的、有质量的数据，这个数据一定是全企业的，不能分裂，很多业务部门说“这是我的数据、这是你的数据”，我认为一个有数字化愿景的企业，数据一定是共享的。技术就不用谈了，这上面有很多技术层，大家都很熟悉。更重要的是我们需要有一个数字化中台，而这个数字化中台现在被说得很多，我觉得数字化中台最直白的作用就在于我可以让更多业务人员和客户直接触达我的科技能力，把它逐步封装，把知识和经验积累下来，它没有边界。理论上说，中间件也算是一个中台内容，或者说支持投研的服务也算是中台内容，数字化能力随着数字化成熟度的提高会越来越厚，运营技术也是数字化中台非常重要的一部分，在这个中台形成的平台上支撑数字化业务和产品的运营，最后递交出去，所有业务方和内外部客户都在这个大中台平台上进行运作和生产工作。

总结一下，科技将成为数字化券商的平台，科技是平台方。

最后我想说两个有意思的在我脑海中的愿景，当我们的企业真的足够数字化、足够敏捷、足够开放后，我们自然就会谈到一个问题，即企业具备哪些特质？当数字化券商真正成形后，它一定是开放的。很多人说科技要讲究生态，我认为这是与生俱来的一种特质，因为科技是非常客观的、量化的，当我们合作的时候，能够非常简单地控制风险，也能够非常简单地科学、精确地达到LSA协议，所以科技企业能够非常容易连接、相互协作，然后自然而然就联系到生态怎么规划，其实生态不是规划的，而是自然形成的，这个生态还有一个很大的好处就在于当我的生态建立起来之后，我的企业能力和业务形态就非常多元化了，券商卖的不仅是所谓的高级投行服务或经纪服务、资管服务、资管产品，它不仅可以这么卖，还可以卖因子，甚至于我自个儿养的小机器人，这个小机器人可以做一些公共服务，帮你做投顾助理，这个头部助理不仅可以给企业用，也可以给全行业、全社会用，还可以给客户领养。企业的服务一旦碎片化之后，我就可以非常容易地将碎片服务切入所有合作生态伙伴中，自然而然形成大家熟悉的生态圈。这是第一个愿景，希望将来券商的服务可以完全碎片化，融入全社会各行业的服务体系当中。

第二个美好的愿景是我们的企业、我们的人变成怎样了，现在都讲究创新，企业创新首先要有多元化人才，多元化人才还要不断融合和碰撞，这是企业创新必备的条件。我们现在也在建立很多机制，上午很多人说有孵化机制、沉浸机制等等，这些机制都旨在培养多元化人才，但是仅仅这样够吗？我相信肯定不够，所有企业都说“我缺的就是人才”，当券商的数字化完成后，我认为券商的组织、人才结构应该是流散型的，什么叫流散型？就是他根本不在你的企业里，他也不需要在你的企业里，你要的只是为着共同目标一起奋斗的一群多元化的人而已，这群人怎么组织呢？这群人怎么沟通、怎么一致协同的工作呢？这就要靠科技平台，现在的科技手段足足可以让大家在全球为着一个目标而奋斗，这样的组织形态也是我深深憧憬和期望的，至少我可以不用去上班了，我可以待在家里。这样的形态不是不可能，在历史长河中，这样的形态已经发生了，我们举另外一个领域的形态，犹太人没有国土根基，但他会为了一个价值观、一个历史文化的维系趋同而共同奋斗，他的这种流散型非常之成功，希望我们将来的流散型券商也能成功。

参考：

王玲：华泰证券的金融科技之路

华泰证券信息技术部王玲：数字化运营是券商业务重塑的孵化器-新闻-上海证券报·中国证券网

SAC优秀课题 | 证券公司数字化财富管理发展模式与路径研究

华泰证券王玲：数字化券商展望

附录：案例

SAC优秀课题 | 证券公司数字化财富管理发展模式与路径研究

证券公司数字化财富管理

发展模式与路径研究

华泰证券(16.650, -0.19, -1.13%)课题组

（华泰证券股份有限公司，江苏 南京 210019）

出处：《证券市场导报》2020年第4期

摘要：本文系统研究了证券公司数字化财富管理业务，在重新定义数字化财富管理的内涵、总结境内外典型机构数字化财富管理实践经验的基础上，明确提出了证券公司数字化财富管理面向未来的发展定位、发展模式以及相关政策建议。本文提出，证券公司数字化财富管理发展应贯彻以客户为中心、围绕价值链建设全面数字化体系、线上线下融合发展、用数据驱动业务发展这四大核心定位。同时，本文基于顶层设计及优化监管的视角，提出了促进证券公司数字化财富管理发展的政策建议：一是建立数字化财富管理的统筹监管机制；二是完善证券基金类投顾政策法规；三是加强投顾利益冲突管理；四是扩展账户基础功能；五是明确数字化服务标准。

关键词：证券公司；数字化财富管理；数字化发展模式；金融科技

课题负责人：朱有为，管理学博士，华泰证券战略发展部战略研究负责人。课题组成员：罗斐，华泰证券网络金融部数字化平台中心负责人；潘聪，华泰证券信息技术部需求与应用规划团队负责人；沈娟，华泰证券金融首席分析师；马溯纲、王新槐、丁乔一、何慈恩，均为华泰证券战略发展部战略研究员。

一、数字化财富管理的发展逻辑与发展态势

（一）数字化财富管理的定义与内涵

近几年，数字化成为各行各业转型发展的聚焦热点。随着金融科技的快速发展以及互联网机构不断加强场景布局与生态拓展，传统金融机构出于自我变革、提质增效的内在需要，和迎接挑战、强化市场竞争力的现实诉求，也在持续加快数字化转型步伐。其中，财富管理成为数字化发展应用最普遍、最广泛的领域，也是外部互联网公司、科技企业参与度很高、颠覆性挑战很大的业务领域。

近年来，国际金融业界以及知名咨询机构对数字化财富管理的定义、特征、模式及趋势等方面已有较多研究。美国专注于科技领域服务的投资银行FT Partners的报告指出，数字化财富管理已成为传统财富管理和投资咨询行业的一个潜在威胁（Steve, 2016）[4]。德勤的报告对数字化财富管理的内涵本质进行了界定与分析，并指出了科技将如何深刻影响财富管理行业（Gauthier et al.，2017）[2]。普华永道思略特（2018）[5]的报告对数字化财富管理的本质与趋势进行了分析，指出数字化不单纯是一项附加服务，它有可能彻底改变整个财富管理流程。波士顿咨询（2018）[3]的《全球数字财富管理报告》从价值角度对数字财富管理进行了较为清晰明确的定义。

境内学界和业界对于数字化财富管理的专题、系统研究到目前为止还相对较少，但也有一些与之相关的分析论述。杨涛（2018）[8]指出普惠、专业和开放是数字化财富管理的最终目标。陈福和商田（2019）[6]的研究报告则指出深化科技赋能、打造智能投顾已成为国际大行财富管理业务发展的共性趋势。

综合境内外各种研究观点，结合境内外最新业务实践和发展趋向，我们认为：数字化财富管理并不是单纯的财富管理服务线上化，而是围绕客户的综合服务需求，以客户运营为核心，通过人工智能、大数据、云计算、机器人(11.510, 0.17, 1.50%)流程自动化等多项技术的驱动赋能，推动产品、营销、运营、管理和服务的全面数字化、精准化、智能化（见图1）。数字化财富管理可在客户画像、规划配置、交易执行、组合管理等财富管理价值链各环节上，实现降本增效、客群延展、管控风险、提升体验等效果。

（二）数字化财富管理发展的核心要素

证券公司数字化财富管理发展主要有六大核心要素（见图2）：明确代表客户利益的价值定位是根本宗旨，建设敏捷型组织、搭建开放平台是两大基础依托，构建健全的客户关系管理体系、打造坚实的投研专业服务能力、形成强大的金融科技应用能力是三大竞争优势。

（三）数字化财富管理发展阶段及特点

本文认为，数字化财富管理发展可分为三个阶段：第一个阶段是增强连接的业务数字化，体现在增强客户连接、业务全面线上化、服务彻底移动化，运用技术进行市场推广、分销及客户沟通；第二个阶段是全面敏捷的数据共享化，体现在共享能力中心、提升业务敏捷能力，同时鼓励客户分享服务数据，更好达成预期服务结果，为客户提供基于大中台敏捷能力赋能的服务体验；第三个阶段是全面开放的服务场景化，体现在真正打造开放生态、场景服务，财富管理机构可协助客户整合并运用客户的个人数据，为客户提供全场景、全天候的实时精准财富管理服务。

二、境内外典型金融机构数字化财富管理发展模式与经验

（一）国际金融机构数字化财富管理业务发展实践

作为多数国际金融机构的主营业务之一，财富管理业务已完成了从单一产品导向型向产品交叉销售型，再向资产配置规划型的转变。随着数字化的兴起和金融科技的飞速发展，国际金融机构又掀起了一波科技浪潮。近十年来，以美国为代表的国际领先投行不断在各自的财富管理业务发展战略中强调数字化赋能、试行数字化转型、构建数字化生态，通过大数据、人工智能、机器学习等IT技术将创新渗透至公司业务体系和前中后台，助推其业务转型、管理转型、业绩提升和降本增效。

美国数字化财富管理业务的发展路径由政策环境、投资环境和用户需求等方面共同决定，而数字化运用及进程也因各类金融机构发展战略和业务战略的不同呈现出多元化趋势。在2008年前后，各大金融机构纷纷宣布部署科技战略，强调自主研发，针对各块业务打造数字化赋能平台。与此同时，美国东海岸和西海岸的金融创新公司抢占先机，从财富管理智能投顾的细分市场进入大众视野，也倒逼着国际投行和财富管理机构参与智能投顾领域的研究和发展。近年来，各大金融机构都通过科技手段打造了卓越的客户体验、提升了产品研发能力并提高了公司运营效率和成效，除了不断借助技术平台的大集中和积极尝试新兴技术的策略外，还通过收购金融科技公司或形成战略合作模式，成功在数字化财富管理领域中实现优势互补。

根据金融机构数字化的发展特征，可将其分为传统型全能投行、综合型财富管理机构和创新型在线财富管理机构三大类（如表1所示）。这三类机构均在不同程度运用大数据、人工智能、云计算等技术，搭建智能投顾、客户行为分析、预测分析等应用，为客户提供全面或专项的优质投资服务，为员工提供高效便捷的支持工具。传统型和综合型机构本身客户基础丰厚、资金充沛，前者更倾向于通过科技化手段将现有业务和工作流程进行横向拓展和持续优化，后者则根据自身优势业务，积极纵向深入，不断突破；作为行业后来者，创新型机构通常先精准定位客群，点对点突破痛点，有效打入细分市场，相对更注重技术开发，倾向于为客户提供全新服务模式。但无论哪种模式，数字化渗透率和成熟度的提高都可以在不同方面和不同程度提升机构在行业中的核心竞争力，在数字化进程中实现包括但不限于改善业绩指标、精益敏捷管理和提高客户满意度等目标。

（二）境内金融机构数字化财富管理业务发展实践

在我国分业经营、分业监管的背景下，中国金融体系市场化、纵深化改革日渐模糊各类财富管理机构竞业边界，形成了跨界竞争、创新合作、混业经营的发展态势。受互联网红利消退、大资管新规实施等因素影响，境内财富管理市场生态体系正经历深刻重塑。通过穿透客户资源和服务资源壁垒，数字化转型可加载和赋能财富管理服务新价值，财富管理机构对数字化转型需求日益迫切。

与美国以传统金融机构和创业公司主导金融科技的发展路径不同，新型互联网机构是中国金融科技变革的先导力量。随着科技对金融服务场景的加速渗透，目前中国数字化财富管理市场呈现流量型互联网平台、垂直型资讯平台、传统金融机构、综合型互联网机构以及创新型互联网平台并存的差异化发展格局（见表2）。

不同机构具有不同优势、发展诉求，数字化发展重心及逻辑亦存在差异。从现状看，流量型和综合型企业金融科技技术及经验较成熟，以一站式综合理财平台、基于数据的风险管理等为核心竞争力；两类机构均已积累大量财富客群，但流量型机构高净值客群覆盖度略逊色于综合型企业。基于资讯与信息优势，垂直型机构数字化转型聚焦在整合客户数据以输出营销与风控能力，但受限于单一场景和垂直领域纵深定位，其数字化进程慢于其他类型机构。传统型机构数字化转型起步相对较晚，正通过技术、资本和人力密集投入加快发展步伐，但受限于体制机制束缚，在投研和大类资产配置的服务价值、产品平台模式、技术应用能力等方面仍亟待提升；依托体系内沉淀数据、对金融场景理解与把控、系统化风险管理等核心优势，未来传统型金融机构有望重新主导财富管理数字化转型。

总体而言，财富管理数字化转型涉及科技赋能业务前中后台。前台侧重于优化客户线上线下一体化体验，深化一线人员服务的客户价值；中后台强调加快基础设施建设，从底层架构、服务流程、产品体系等维度赋能投顾、客服、投研、营销、运营、风控等业务模块。不同机构数字化转型进程各异，大型财富管理机构数字化转型已从前台向中后台延伸，转型日益体系化，其他财富管理机构转型重心仍以前台为主。但我国财富管理数字化转型整体仍未脱离以代销金融产品为主的业务模式，总体仍处于初级阶段，现有数字化成熟应用仍主要集中在智能营销和用户运营上。未来应进一步整合内部与外部、结构化与非结构化数据，构建统一客户视图，释放大数据作为基础战略资源的核心价值，输出投资研究、资产配置、组合管理等专业能力，通过构建平台生态、开发驱动式场景等方式创新底层服务模式，提高收入多元性和可持续性。

三、数字化对证券公司财富管理业务的主要影响

数字化将加速整个大财富管理行业的格局重塑，今后财富管理市场的混业竞争、跨界角逐将更加白热化。就证券公司而言，数字化渗透加快一方面有利于提升财富管理的服务效能，但另一方面也可能在相当程度上打破原有的专业壁垒。数字化对证券公司财富管理业务的具体影响主要体现在以下五个方面：

（一）数字化对客户定义及分类服务模式的影响

传统模式下，证券公司财富管理展业大多仍然是产品销售导向下的业绩驱动模式，在一定程度上失去了为客户服务的中立性，并且更多依靠投顾线下服务高净值客户。数字化将推动证券公司财富管理的信息更加透明化、服务更加专业化与普惠化，促使客户至上、聚焦客户的理念成为券商展业的核心价值定位，并带来券商服务收费模式向着资产配置下的账户管理与综合服务模式转变。在数字化财富管理中，证券公司服务的群体将是全谱系、全类别的零售客户：不仅包括零售长尾客户，也包括富裕客户、高净值客户，不同定位、不同特征的客户都会有相应的配套服务模式。数字化财富管理的未来将是更加开放的生态圈，证券公司、客户、投顾、平台之间的交互将更加顺畅、连接更加紧密，合作共赢将成为趋势，有助于解决利益冲突。

（二）数字化对财富管理价值链各环节的影响

目前，境内证券公司尚未真正通过数字化转型实现财富管理业务在前中后台全链条运转上的根本性变革。特别需要指出的是，证券公司在资产配置的投研分析与组合策略制定这一财富管理最核心、最根本的环节上还处在经验能力积累阶段，理财配置服务及策略输出的客户接受度也处在一个逐渐培养及形成的过程中。在财富管理的诸多环节中，证券公司对人力仍较为依赖，海量数据(11.480, 0.06, 0.53%)的深度分析及运用能力仍明显不足，业务发展运行的自动化、智能化水平不高。

未来，在财富管理服务价值链中，线下网点以及专业人才仍将发挥关键作用，但会融合越来越多线上渠道、平台、数据的支持功能。线上线下协同的O2O模式乃至高度融合的OMO（Online-Merge-Offline）模式1将逐渐在财富管理整个价值链中发挥更大作用。财富管理的数字化不仅体现于产品交易、客户交互及服务等前端环节，也正在向着资产配置、组合管理等中后端关键环节的纵深领域不断发展。数字化可以帮助证券公司更精准实施客户画像，也可实现对市场及产品的更动态更高效的评估分析，在资产配置与产品选择上更精准匹配客户需求。

（三）数字化对线上线下渠道功能边界的影响

目前，尽管线下服务仍然是高净值客户需求的核心，但高端客户的数字化服务需求也日益增长。麦肯锡（2018）[7]的《2017年中国券商零售客户调研》显示，富裕客户群体的线上与线下渠道的使用频率都显著高于大众客户，且对渠道功能有更高要求。随着科技对金融的不断渗透以及互联网流量红利的减弱，线上线下联动的一体化模式将成为证券公司财富管理业务发展的必然趋势。线下网点将更多成为财富管理专业服务的窗口，成为各类业务资源触达高端客户的前置触点，特别在客户需求挖掘、复杂财务规划等领域仍有不可替代的作用。线上平台在服务高端客户上的作用将更加凸显，将推动大财富管理业务精确化与智能化水平的不断提升，但更多起到数据支持与专业服务的辅助作用。

（四）数字化对人与平台定位及关系形态的影响

金融科技的广泛运用在助推财富管理不断数字化、智能化的同时，也在驱动其朝着混合化的方向发展。以机器人投资顾问为代表的数字化财富管理平台能够便捷高效地服务大量的中小客户，也为中高净值客户的资产配置提供了新选择，对传统投资顾问带来一定的压力及冲击，促使其提升服务竞争力，但无法彻底取代传统投资顾问。这是因为涉及房地产、税务规划、多目标等方面较为复杂的问题仍需要依靠面对面的沟通来解决，而这是纯粹数字化财富管理平台力所难及的。

技术进步带来的替代性与客户选择的多样性将成为未来投资顾问的两大挑战。投资顾问必须要转型求变才能更好适应未来的财富管理市场。今后，优秀的投资顾问必须兼具技术运用能力与专业沟通能力。出色的客户沟通能力仍然是机器与平台所难以替代的。投资顾问需要在市场波动与变数加大时运用投资直觉、专业判断，为客户提供更加综合的全面服务。借助各种互动平台渠道，投资顾问可与客户建立更频密的联系，从而形成与客户更紧密的关系。

（五）数字化对财富管理技术应用及架构的影响

未来，证券公司在发展数字化财富管理业务时，将会构建更加面向客户的、面向渠道的、高度敏捷的信息技术配套支持体系，打造“双速IT”的开发模式：以客户为核心的快速迭代的前台开发体系，以及以交易为核心的后台体系。IT的运作模式也要根据双速架构实施相应调整，从瀑布式转变为敏捷式（DevOps模式），推动技术走向前台，打破业务、开发、运营和测试团队之间的孤岛关系，构建小而精、小而强的跨职能研发团队。“大中台、小前台”“厚平台、薄应用”的架构应是证券公司财富管理技术架构的未来模式，真正实现高内聚与松耦合。证券公司需要一定的内聚，使得财富管理中台向外输出的服务相对完整，财富管理前台调用之后能够快速产生服务能力；同时还需要松耦合，不同功能的中台中心之间没有很强的关联，不会因为没调用一个中心的某个服务而使另一个中心的服务无法实现。

四、证券公司数字化财富管理的发展模式及主要路径

（一）证券公司数字化财富管理面向未来的发展定位

1.数字化财富管理要真正以客户为中心

数字化财富管理要以零售客户、富裕客户和高净值客户全生命周期的资产保值增值乃至传承需求为中心，用数字化平台和工具改善客户服务体验，重塑客户信任。当然，不同的客户基础、客户定位也决定了不同的数字化财富管理发展模式。首先，证券公司要充分利用大数据技术，完善客户画像，深度挖掘客户潜在需求；其次，要真正站在客户立场，形成与客户利益一致的盈利模式；另外，要提高辅助客户自主投资决策的能力，并高效地执行投资决策，持续优化客户投资体验。值得注意的是，兼顾效率和客户情感是增强客户信任的关键，所以线下投顾的人性化沟通仍是数字化财富管理中的重要触点。

2.数字化财富管理要围绕价值链建设全面数字化体系

数字化财富管理是一个系统化工程，证券公司要沿着财富管理价值链，逐步由局部数字化向整体数字化拓展延伸。局部数字化更关注优化某一流程环节，但全局的数字化不仅要优化现有的业务流程，提升效率，还需要创新服务模式和产品，乃至创新商业模式。

基于资源禀赋和综合实力，不同规模的证券公司应选择适宜的数字化财富管理发展模式。大型证券公司综合资本实力雄厚、客户基础庞大、信息化程度比较高，具备实现全面数字化财富管理的基础和能力，而中小型证券公司进行全面数字化财富管理建设的挑战较大。因此，大型综合证券公司可以选择打造全面的数字化财富管理模式，并积极向中小型证券公司输出数字化能力；而中小型证券公司可以选择聚焦关键领域的数字化，依靠大型证券公司或者第三方软件服务商完成非核心环节的数字化建设。

3.数字化财富管理要线上线下融合发展

随着移动互联网和5G技术的快速发展渗透，线上与线下愈来愈加速融合。因此，数字化财富管理建设要着眼线上线下融合发展，打通线上与线下的双向通路，实现渠道、交互和服务的有机统一，解决线上线下利益切分冲突、线下多头分散对接线上流量、线上流量缺少线下有效转化等行业痛点。全渠道融合是指能够通过营业网点、App、PC端、Web、H5页面等多种渠道实现同一个客户数据在一定授权下的互通，从而为客户提供无缝连接的服务。线上线下融合的交互是指客户通过线上与智能助手、在线投顾、智能投顾的交互，以及客户在线下与人工投顾、营业网点的自助服务设备和智能系统的交互。高质量的交互既能够提升客户服务的效率，又能够兼顾客户服务的体验，是提高用户转化率的关键。服务的融合是指通过在线投顾和远程服务等方式提高线下队伍对客户线上服务的深度，同时也是指通过自助服务终端、数字化工作平台赋能，提高线下投顾精准服务能力、效率和质量，提高客户体验。

4.数字化财富管理要用数据驱动业务发展

数据是数字化发展的基础，随着大数据相关技术的加速发展应用，数据不仅是客观事实的描述，反过来还应驱动业务发展。证券公司打通分散在各个业务体系和系统中的数据，可以更好地了解用户需求、业务痛点，挖掘潜在的业务机会。证券公司可以通过以下三个途径，用数据推动业务发展；一是研发数字化财富管理工具和数字化平台，包括精准营销、组合管理、自动化报表等工具，提高投顾服务能力和服务效率；二是创新现有业务的收入模式和服务模式。智能投顾是典型代表，它通过人机结合的方式改变了过去单纯依靠投顾进行资产配置的模式，并积极探索按照资产规模进行收费的新模式；三是推出新的服务模式和商业模式。例如，证券公司打造差异化的会员模式，加强客户综合运营，为愿意付费的客户提供极致和定制的服务及体验，甚至建立类似亚马逊的会员收费服务模式及盈利模式。

（二）证券公司数字化财富管理需要的核心能力

数字化财富管理可在信息数字化的基础上，依靠IT技术支持，让业务和技术真正产生交互，将产品服务、资产、流程等通过数字化的方式连接起来，进而让证券公司财富管理服务变得更加高效。因此，证券公司数字化财富管理的发展需要建立全新的核心能力，具体如下:

1.端到端的服务能力

随着移动互联网的发展，证券公司可以通过线下网点、Web端、App端、电话端等多个渠道为客户提供服务，且随着业务的拓展和融合，渠道也会不断拓宽，乃至不断创新。同时，技术入口和公共平台层出不穷，场景呈现多元化趋势。为了提高数字化财富管理服务效率和服务质量，证券公司首先要建立端到端的服务能力。更重要的是，要建立跨端服务能力，客户无论是从呼叫中心、App端、H5页面还是第三方的社交平台进入，证券公司都能够辨识出客户身份，可以提供无缝连接的一站式服务。

2.自主研发与技术应用能力

实施全面数字化财富管理依赖证券公司强大的自主研发能力和技术应用能力。证券公司的信息化系统建设应从高度依赖于恒生、金证等第三方金融系统服务提供商，向建设自主研发体系、提高自主研发能力的方向转型。首先，证券公司建立强大的自主研发体系和能力，能够提高财富管理各价值链环节的系统兼容性，提高自动化处理效率，解决数据孤岛等由于系统割裂导致的问题；其次，自主研发体系能够提高系统开发的敏捷度，能够快速、高效地响应数字化财富管理发展的需求；最后，内部的研发人员和财富管理人员能够更直接和高效地进行沟通，加深技术人员对业务需求的理解、业务人员对技术应用的理解，技术和业务有机结合，加快数字化财富管理建设。

3.数字化产品和服务创新能力

数字化财富管理的关键是真正借助数字手段回归金融服务的本质，这应是证券公司未来具备明显比较优势的领域。证券公司通过财富管理数字化转型要打造新的数字化产品、服务和商业模式，创造新的数字化服务价值。主要体现在：一是将业务过程中积累的数据资产化，通过数据洞察和优化财富管理服务流程，或者利用数据直接变现，进入新市场或者创新商业模式；二是延长业务价值链、拓宽业务范围，如大型证券公司可以将以大数据为核心催生出的数据挖掘、分析预测服务、决策外包服务出售给小型证券公司等；三是利用数字化技术应用创造服务新业态，激活新动能，如将研究能力打包成产品或者为客户提供智能投研辅助服务等创新服务。

4.数字化运营能力

数字化运营能力能够帮助证券公司提升客户活跃度，也能够优化传统业务流程、提升业务效率和精准度，降低运维成本，并提升欺诈风险识别能力。优化数字化运营可以从以下五方面实现：一是通过IoT（物联网）和传感器，以及自动化处理提升影响销售和客户满意度的效率水平；二是利用大量分散的数据，获取客户的意见和想法，并不断优化生产和交付时间，提高敏捷度；三是利用数字化支持以更小成本更快频率进行新产品测试；四是利用大数据技术，通过数据获取、分析和预测，为客户前置解决方案；五是优化业务运作涉及的管理工作流程，提高管理效率，降低管理费用。

（三）证券公司数字化财富管理发展的可行模式与方向

数字化财富管理平台根据业务开展逻辑进行设计，始终以客户需求为中心，通过庞大的底层数据和强大的技术支撑，将数据、业务知识与能力、技术封装成一系列功能模块，形成强大的中台，充分赋能投顾、分支机构、客户服务平台，服务客户全生命周期的财富管理旅程，降本增效、提质创新，提高客户满意度和黏着度。

综合国际经验与境内机构实践，本文认为，大型证券公司数字化财富管理平台自下而上可以分为四层，包括技术层、中台层、客户触点层和客户旅程（如图3所示）。首先，在统一的数据平台和分布式架构中，应用人工智能、大数据、云计算等先进技术，通过敏捷开发、运维和迭代，建成从前台业务服务到后台业务支持的能力。其次，围绕客户的三大类触点，中台层将以模块形式封装来自技术层的各项能力，对触点端提供相对应的操作应用平台，降低触点端对底层系统的直接依赖。对于客户端而言，中台层提供综合的运营平台，将服务贯穿于客户的整个生命周期，客户可以在相应的时点获得即时的、贴心的提醒和帮助。对于投顾而言，员工工作平台会以最合理高效的方式将优秀的工作流沉淀固化下来，在员工工作的整个过程中提供智能化的辅导，包括营销机会挖掘、营销策略提供、过程留痕、经验共享、客户洞察、产品透视、资产配置能力等，帮助投顾以更专业的形象为客户提供个性化服务。对于营业网点而言，综合业务受理平台将提供客户业务办理、行为意愿推测等一系列支持，让营业网点更加智能，提高线下网点整体生产力，降本增效。最后，数字化财富管理服务始终围绕客户旅程展开，将各价值链环节无缝连接，提供流畅、极致的服务体验。

（四）证券公司落地做实数字化财富管理的重要工作

1.从战略上重视数字化转型，自上而下推动数字化财富管理发展

数字化财富管理发展既受限于财富管理业务的转型，也受限于数字化系统的建设。同时，数字化财富管理转型涉及到财富管理、网络金融、金融产品、资产管理、合规法律、风险管理、运营、分支机构等多个部门的联动，甚至需要对现有流程进行彻底改造。因此，首先要在顶层设计上支持数字化财富管理业务，自上而下推动业务转型。借鉴境内外金融机构数字化转型的经验，负责数字化转型工作的公司管理人员职级越高，数字化财富管理转型推进的阻力越小，跨条线整合资源的能力越强。所以，由公司总裁/董事长直接担任数字化财富管理战略负责人，或者负责人直接向总裁/董事长汇报的执行效果要优于由传统的IT部门或者财富管理部门主导的方式。将数字化财富管理转型提升至公司战略层面，也是资金和人才长期持续投入的重要保障。尤其在战略转型初期，资源投入规模较大，而转型成果则需要一定时间才能体现，甚至存在转型失败的风险。

2.建立敏捷组织和文化，提高数字化财富管理业务对 市场和客户的快速响应能力

数字化时代市场变化和创新提速，证券公司需要打破总部和分支机构、财富管理条线内部、财富管理条线和其他业务条线之间的壁垒，建立敏捷组织。敏捷组织不仅是针对IT部门或者财富管理部门，而是从整个公司层面而言的。首先，需要压缩总部与分支机构之间、财富管理条线内部的组织层级，减少汇报层级，提高组织从发现问题到解决问题和执行决策的效率，提高组织的反应能力。证券公司通过数字化财富管理平台赋能分支机构和一线投顾，打造B2B2C模式，既提高了总部直接服务客户的能力，也提高了总部和分支机构一体化管理的能力，全面提高数字化财富管理服务的质量。其次，在风险可控的前提下，增强对分支机构和投资顾问的授权，提高一线人员对客户和市场的洞察力以及服务质量。另外，打造由投资顾问、营销人员、金融产品设计人员、技术人员、风控人员组成的多功能复合团队，直接面对客户和市场，提高由客户开发到持续服务及风险管理一体化的客户体验。最后，改变过去流水线式工作模式，向合作并行工作模式转变，每日或者每周检查工作进度，以保证产品与服务的快速迭代、修正和上线，提高响应能力。

3.优化投资顾问服务体系，提高客户服务能力

投顾是为客户提供财富管理服务的主力军。数字化财富管理中的投顾体系建设需要厘清投顾和平台、投顾工作平台和客户服务平台的关系；同时，需要建立相应的投顾考核机制，将投顾利益与客户利益捆绑在一起，充分发挥投顾积极性，提高服务质量。

（1）用数字化工具和平台处理财富管理流程中的标准化事务，让投顾聚焦客户服务和客户关系管理，提高投顾的服务能力和效能

目前，客户账户服务、适当性管理和流程处理等标准化事务工作占用投顾较多时间，分散投顾服务客户的精力。因此，数字化财富管理要充分利用数字化工具和平台赋能投顾，丰富投顾标准化服务的手段，提高流程处理的自动化和智能化，提高投顾的服务效能。与此同时，设立智能助手、在线投顾和智能投顾，配合线下人工投顾，为客户提供7×24小时、全渠道、一体化的服务。智能助手充分融合AI和大数据技术，提高客户自助服务能力和便捷度。在线投顾则更多服务大众富裕人群，串联线下服务场景，实现原有线下投顾服务线上化、具象化，打破时间、地域、人群方面的服务限制。智能投顾充分利用大数据、机器学习等智能算法，通过标准化服务覆盖全部长尾客群，主要包含了对投资过程的服务效率提升、信息的深度挖掘、决策流程优化、画像及服务匹配、投资建议自动生成等方面。线下投顾聚焦高净值客户的深度服务，为客户提供定制化的财富管理方案，以及持续的客户关系管理。

（2）打通投顾工作平台和客户服务平台，实现投资顾问服务的线上线下融合服务

投顾工作平台和客户端服务平台（移动端和PC端）的关系是互为补充、相互服务的。客户端服务平台作为直接服务客户的触点之一，一方面为投顾服务客户提供了平台基础和服务场景，提升投顾的服务效率；另一方面，通过直接采集客户行为数据，在完成分析之后，为投顾工作平台提供营销线索，从而实现产品、服务和客户需求的精准匹配，帮助投顾充分挖掘存量客户，弥补投顾因不了解情况而错失的交叉销售机会。投资顾问服务线上化将很大程度上弥补客户端服务平台关于个性化财富管理服务内容上的不足，如账户诊断、资产配置、投资咨询建议服务等。基于线上化的服务场景，投资顾问平台的发展将直接影响客户端服务平台对于客户的资产配置服务效率和服务质量。因此，平台的发展和平台间的打通是融合各种服务场景的基础，包括投顾工作场景、营销活动场景、业务办理场景、投资场景等，两者充分联动方可实现客户体验至上的线上线下一体化。

（3）建立全景动态的投顾考核模块，有针对性地提高投顾服务能力

在投顾工作平台中，搭建投顾考核模块，建立系统化、透明化、动态化的投顾考核体系。首先，通过考核体系树立以客户为中心的财富管理理念，引导投顾从传统的金融产品代销模式向客户关系管理转变。其次，投顾考核体系能够动态展示投顾服务能力的变化，可充分显示投顾个体的服务短板，也能从侧面体现整个服务体系的不足之处。同时，系统化的考核体系也能够激发投顾的活力，激活积极向上的工作文化。此外，投顾系统化考核也便于分支机构负责人的管理工作，让分支机构负责人能够更聚焦于业务发展。

4.完善线下网点智能化升级改造，实现线上线下融合服务

智慧网点是线下分支机构探索轻量型、科技型营业部的重要实践，以智慧零售+财富管理为方向，为客户提供分层聚焦的全生命周期的综合金融服务。智慧网点不仅是对现有营业网点的物理升级改造，还需要对网点运营、营销和服务模式进行数字化和智能化升级。智慧网点是实现OMO模式的重要媒介，需要着重提升客户体验、线上线下融合服务以及完善线下网点服务体系。

（1）从改善客户服务体验着手，充分发挥网点的客户关系维护平台作用

首先，在智慧网点内部的布局要以客户为中心，改变传统布局模式，科学规划功能分区，完善投资者教育功能，适当延长中高端客户在网点的驻留时间，让客户感受和体验新的服务，增加营销机会。同时，为智慧网点配置自助服务设备、智能服务设备和营销展示终端，解决客户标准化的服务，将虚拟的服务和产品可视化，增强与客户视觉、听觉、触觉和情感的互动，提高客户的交互体验。其次，重塑智慧网点业务流程，建立与智慧网点相适应的业务流程，提高服务效率，着力增进客户体验，提高客户满意度和忠诚度。另外，通过加快智能化改造，创新引入生物识别、行为捕捉、影像采集等先进技术，在进一步支持客户识别和业务分流的基础上丰富信息采集内容。与此同时，可以通过提供创新互动的服务，引导客户自发的信息传递。

（2）从加强渠道协同能力着手，充分发挥线上线下融合服务的作用

首先，将线下网点、移动终端、第三方渠道、人工投顾等多种渠道融合。智慧网点借助生物识别等技术，结合大数据技术支持，一线服务人员快速获取用户画像和需求，建立无缝衔接的客户服务能力，提高获客能力和改善客户体验。其次，打造线上支持和线下深度跟踪有机结合的服务模式。依托线下网点，建立超高净值财富管理客户视讯交流平台，通过在线支持、远程支持和数字化工具，帮助投资顾问为客户量身定制个性化、专属性的财富解决方案。

（3）优化营业网点布局，完善线下服务体系建设

逐步通过线下网点的智能化改造，在一个地区内设置旗舰网点—智慧网点—社区网点—无人网点等有梯度、放射状的服务网点结构，完善线下网点服务体系，平衡服务的便捷性和深度，提高线下网点服务能力。一个旗舰网点辐射多个智慧网点，聚焦高净值客户、机构业务、全业务链商务拓展等，重点考虑一二线城市的核心金融商业圈。智慧网点主要是面向当地客户服务及精准营销、品牌形象输出、投顾服务等。在人口密集的社区，可以在智慧网点下设社区网点和无人网点，为客户提供超级便捷的自助服务和品牌营销。

5.加强数据保护和客户适当性管理，提高合规与风险管控能力

合规管理和风险控制是数字化财富管理的底线，数字化财富管理体系建设应充分将风险管理和合规管控纳入其中。从交易执行、客户保护和员工执业等角度加强监控和管理，用数字化平台和工具加强事前、事中和事后一体化风险控制和合规管理，保护投资者利益，充分发挥市场一线监管职能。首先，在交易执行方面，证券公司要充分利用数字化工具监控异常交易，引导客户交易行为。同时，证券公司要加强异常操作的检查和阻断，同时提高灾备防护能力，降低操作风险，保护客户利益。在客户保护方面，证券公司要利用大数据分析，对客户进行背景核查，提高反洗钱、反欺诈预防能力，也提升客户适当性管理的效果。其次，在投资者教育上，证券公司要通过智能终端等设备加强客户的交互和参与度，提高客户的投资能力和风险判断能力。在员工执业方面，要通过流程、制度提高员工合规执业的意识，建立严格的授权机制，杜绝员工道德风险行为。此外，证券公司要加强客户数据保护，强化客户数据权限管理，防止客户数据流失和盗用，保护客户的核心利益。

6.构建数字化财富管理效果评价体系，确保数字化财富管理系统建设进程与业务发展需求相契合

从证券公司管理与运营角度看，数字化能够优化财富管理的业务流程，重塑组织架构，充分实现“以客户为中心”的敏捷型组织。因此，评价证券公司的数字化管理效果可以从三个维度来进行:

第一，组织架构敏捷程度。当前证券公司的组织架构是否已变革为前文所述的敏捷组织，是否能够适应财富管理变化的业务环境和不断尝新的迭代优化，这是评价证券公司数字化财富管理的宏观因素。

第二，投顾工作效率。投顾工作平台能否驱动投顾提升服务覆盖率、提升单位时间的客户服务能力、提升资产配置及创造价值能力，这是评价数字化财富管理的持续动力。

第三，客户服务满意度。开发客户满意度评价系统，围绕客户服务体验，从渠道整合、标准化服务和个性化定制能力等方面设置评价体系，收集客户满意度。具体包括：一是为客户提供全渠道无缝衔接的服务体验；二是标准化服务的自动化程度和智能化水平；三是为客户定制服务的个性化程度。

制定适应数字化财富管理不同发展阶段的成熟度评价标准，能够帮助证券公司结合现实业务发展情况，修正数字化财富管理发展的方向和进度，由局部数字化逐渐向全面数字化发展，也确保能够切实地服务客户需求。

五、促进证券公司数字化财富管理发展的政策建议

（一）建立数字化财富管理的统筹监管机制，实施功能监管

未来，数字化将成为整个财富管理行业的一个基础要素与必然选择，没有一家财富机构的长远发展可以真正脱离数字化转型。从这个意义上看，所有的财富管理机构都将是数字化财富管理服务商与践行者。数字化并没有改变财富管理的本质，但却极大提升了展业效率、拓展了服务边界，使得更多的科技公司得以进入财富管理市场，大财富领域的机构类型与生态体系也将更为多元。为此，对数字化财富管理的监管应当涵盖所有的财富管理机构，包括互联网机构、新兴创业公司、三方理财等从事数字化财富管理的机构，实行真正的功能监管，从而可以有效避免不同类型财富机构之间的监管差异与监管套利。建议形成央行牵头下的大财富管理统一监管规范及政策体系，加强对证监会以及银保监会的监管协同机制，对银行、证券等各类机构的投资咨询、财富管理等方面展业进行有效管理和统一规范。与此同时，考虑到近年来境内外金融机构资产管理与财富管理的业务边界正变得愈发模糊，建议监管部门在中长期能够在投资咨询与资产管理的牌照管理及业务资质上实现一定程度的兼容互通，采取类似美国证监会的监管模式，即取得投顾业务资质即可从事资产管理业务（中国证券业协会，2019）[9]。

（二）完善证券基金类投顾政策法规，适应业务发展新变化

在数字化财富管理业务中，人与平台结合才能发挥最大效能，因此，展业的关键依然是投资顾问。目前与投顾相关的管理办法已经是多年前发布的，且未有更新。建议监管部门尽快出台与业务发展最新实践相匹配的投资咨询监管政策法规，统一梳理证券、基金、期货、期权等领域的投资咨询监管框架。对于证券投资咨询业务的监管框架，建议从服务提供者（证券公司、基金销售公司、投资咨询公司等）、服务受众（普通投资者、专业机构、资管产品等）、提供服务的方式（针对不特定对象、针对特定对象）、服务内容（股票、基金、期货、期权等）的思路进行宏观梳理，划分投资咨询业务的具体类型，分别予以规制。可建立类似注册制的、能进能退的投资咨询业务管理机制，切实完善投资咨询持牌机构的准入与退出机制，真正实现动态评估与优胜劣汰，对于合规风控出现问题的机构要坚决予以惩戒清退。与此同时，建议持续完善基金投顾业务试点相关监管政策，在防范利益冲突、业务开展各环节管控要求等方面进一步明确、细化相应规则。

（三）加强投顾利益冲突管理，确保数字化财富管理的客户导向

要真正做实数字化财富管理的客户导向，需要在投资顾问利益冲突管理上予以严格规范，充分保障客户利益。投资顾问承担了对证券公司和客户的双重代理角色，面临多方面的利益冲突问题。建议强化投资顾问业务的信息披露制度建设和披露规则要求。利益冲突管理的首要处理原则就是信息披露。美国所有的证券类财富管理机构的所有投顾服务说明书都可以在美国证监会的官网上查找到，向投资者公开披露相关的服务内容、收费条款等内容。目前，境内关于投资顾问对客户履行信息披露义务的规定不多，信息披露的范围及披露规则不够明确。应从立法方面进一步完善信息披露制度，明确信息披露范围和要求，提升信息披露的质量，如加强对投顾利益冲突、执业记录、监管处罚或违法信息的披露要求，真正让投资者在充分知情的前提下做出更合理的选择，让机构在更健全完善的监管下规范展业。

（四）扩展账户基础功能，提升数字化财富管理的场景构建能力

长期以来，证券公司的财富管理业务载体严重受限，账户集成水平较弱，证券、基金、期货等金融品种基本处于账户割裂的状态，直接导致证券公司在发展数字化财富管理时面临场景构建、资源整合、服务归集等方面的“先天不足”。建议允许证券公司设立可纳入一码通账户管理体系的独立财富管理账户，从基金账户开始，逐步整合股票、债券、两融、期权乃至期货等各类账户，积极拓展账户的交易、理财、融资、支付等基础功能，着力增强多个领域的资产归集与财富聚合能力，提升账户使用的便捷度和客户体验。支持证券公司基于提升账户智能化、综合化功能的各种创新与尝试。与此同时，建议适时推动第三方存管制度的优化完善；如对部分符合要求的券商适度放开三方存管限制，允许部分优质券商开展独立存管业务，使得三方存管和独立存管可同时存在，让客户能够自主、自由选择。此外，还应积极推动金融对内开放，允许部分券商纳入央行的支付清算体系，能够在央行的支付清算系统中开立账户，让券商具备和银行一样直接为客户提供服务的权限与能力，真正做实现代投资(4.430, -0.01, -0.23%)银行的基础存管、托管、支付等功能。

（五）加强数字化投顾监管，明确数字化服务标准

借鉴美国金融监管局（2016）[1]对数字化投顾的指引规范2，基于技术中性的原则，建议尽快建立数字化财富管理在算法模型、客户投资组合以及风险管控等方面更细化的具体准则与监管办法，从而更好涵盖人工投顾、全自动化投顾等各种类型的服务业态。监管机构的科技运用水平要与财富管理机构的科技应用能力相匹配、相适应，要加强监管科技建设（如监管沙盒下的智能监管数据报送），提高数字化监管效能，从而有效实施对证券公司数字化财富管理的实时监管。要对证券公司财富管理产品的发行销售、投资兑付等运作管理的各个环节，进行全面、动态、穿透式监管，真正做到向上识别产品的最终购买客户、向下识别产品的底层基础资产。

需要特别指出的是，随着证券公司财富管理业务模式智能化、自动化程度的不断提升，监管部门将会面对如何监管既非自然人也非法人的“机器人投资顾问”的问题与挑战。建议完善关于机器人投顾投资者保护的系统性监管机制：第一，适时建立机器人投顾的专业责任强制保险制度。借鉴境外相关经验，通过相关法律的规定，要求机器人投顾实施强制投保。可探索引入机器人投顾的风险备付金制度，明确适当的备付金计提比例，从而有效降低投资者的风险。第二，尽快构建评估机器人投顾专业能力的行业标准。

[此文由中国证券业协会2019年度优秀课题“证券公司数字化财富管理的发展模式与路径研究”(2019SACKT076)改编]

注释：

1.OMO商业模式（Online-Merge-Offline）是一种行业平台型商业模式，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的平台。这个概念最早来源于美国。线上和线下的充分融合，将模糊虚拟世界和现实世界的边界，真正形成完整的流量循环体系。

2.2016年3月，美国金融监管局（FINRA）发布了题为《Report on Digital Investment Advice》的报告。FINRA认为在今后的财富管理行业，包括机器人投顾在内的“数字化投顾工具”的作用将愈发凸显。FINRA在报告中提醒提供数字化投顾服务的所有机构，无论采用何种模型，都应将客户利益保护作为首要目标，并需要切实构建一套客户保护的完善机制。

参考文献：

[1] FINRA. Report on digital investment advice[R]. 2016.

[2] Gauthier V, et al. The digital wealth manager of the future[R]. Deloitte, 2017.

[3] BCG. Global digital wealth management report 2018[R]. 2018.

[4] Steve M. The rise of digital wealth management[R]. FT Partners, 2016.

[5] 普华永道思略特. 背水一战: 数字化时代下的财富管理[R]. 2018.

[6] 陈福, 商田. 财富管理: 头部券商新机遇[R]. 广州: 广发证券(15.410, -0.12, -0.77%), 2019.

[7] 麦肯锡. 2017年中国券商零售客户调研[R]. 2018.

[8] 杨涛. 普惠、专业和开放是数字化财富管理的最终目标[EB/OL].(2019-01-15)[2020-03-19].http://www.nifd.cn/Speech/Details/1102.

[9] 中国证券业协会. 美国、中国香港证券投资咨询业务发展现状及经验借鉴[J].传导, 2019, (5): 1-36.

中国证券业协会

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