合力攻坚克难 打好不良贷款清收攻坚战
○王秋生
近年来，如东农商银行牢固树立稳健经营理念，多措并举打好不良贷款现金清收攻坚战，全力提升资产质量水平。截至今年6月末，该行共现金清收表内外不良贷款1.13亿元，表外不良贷款现金清收率达14.95%，实现不良贷款和不良率“双降”。
一、建立上下联动新机制，强化责任落实“精管理”
明确任务目标早部署。早在上年年末，该行党委会、行长办公会专题研究部署全年经营目标，确定表内外不良贷款现金清收任务。资产保全部作为具体执行部门，自我加压，按照下达任务的1.3倍锁定计划、倒排时序，元旦过后即刻推进，真正做到“早处置、早收益”。不良资产管理委员会每月召开专题推进会，集中分析解决不良贷款处置痛点难点，到户到人确定月度清收安排，切实强化过程管控，确保各项部署落实落细落到位。
集中诉讼执行提效率。对全行表外不良贷款、逾期三个月（含）以上表内不良贷款由资产保全部集中代理诉讼执行清收，并结合部室员工“双选”工作，择优选拔5名诉讼岗位人员专司其职，切实提高不良贷款清收处置效率。同时，强化逾期贷款移交诉讼管理，移交前支行须提交书面说明，明确不良贷款基本情况和逾期3个月以来支行清收、催收等情况，促进支行履职尽责的同时，有效解决信息不对称问题。
分组协调联动抓落实。资产保全部组建4个小组，强化人员分工、任务分配。其中，1个线上不良贷款诉讼小组负责诉前一个月对线上不良贷款集中电话催收，引导借款人主动归还贷款。今年来，收回线上不良贷款552笔、金额319.76万元，实现2022年6月末之前形成的线上不良贷款全部诉讼立案。3个包片诉讼清收小组覆盖全辖线下不良贷款清收处置，涉及1000万元（含）以上大额不良贷款，由部门负责人亲自带队清收，做到分工不分家，共同抓落实。
二、用好绩效考核“指挥棒”，激发干事创业原动力
准事业部考核强主业。将资产保全部作为前台部门实施专项考核，按照序时清收贷款完成数占70%、其中单户300万元（含）以内清收完成数占20%、序时清收利息完成数占10%的权重设置部门KPI考核指标，同时严格债权转让、外包清收等可抵算清收任务的限制性规定，科学评价业绩贡献，强化业务垂直化管理。清收费用根据任务完成情况按一定比例核定，建立紧密型利益挂钩机制，实现资源优化配置。
超额清收奖励提干劲。对超额完成现金清收不良贷款本金及利息任务部分，按照清收金额和形成逾期时间区分不同单价计算奖励。其中，单户300万元（含）以内贷款清收超额部分综合考虑是否为抵押类、逾期时间远近等难易度指标差别化设定奖励标准，最高至10%。超过诉讼时效收回的本息标准再提高，按照20%奖励。清收单户300万元以上的，一户一议，由总行逐笔核定单价计算清收奖励。同时，单列部门负责人超额清收奖励标准，更好发挥“头雁”作用，带领团队攻坚克难、拼搏奋进。
内部赛龙夺锦拒“躺平”。对资产保全部员工月度效益工资按照履职考核基数标准的80%预发，剩余20%以及由部门负责人带队清收的1000万元（含）以上大额不良贷款绩效奖励纳入公共资金池，年终根据各组任务完成情况和贡献度大小二次分配到人，形成组间良性竞争机制，充分体现“以业绩论英雄”的鲜明导向。2022年，累计现金清收处置不良贷款0.64亿元，发放清收绩效73.26万元，人均6.17万元。其中：部门办事员清收绩效最高17.56万元，最低2.74万元。
三、务实清收举措求突破，夯实资产质量见实效
法院结对共建促合作。坚持高层对接、条线跟进，资产保全部所在第一党支部与法院第一党支部结对共建，通过组织联建、党员联育、活动联办、资源联享等，建立常态化沟通交流机制，切实提升诉讼、判决、执行效率，最快实现2个月结案。对有偿还能力而拒不履行生效判决、裁定的当事人提起刑事诉讼，法院亮剑严惩，判处拒不执行判决、裁定罪，联合打击恶意逃废债行为，维护辖内信用环境。今年来，通过法院执行清收，共收回不良贷款162笔、金额5418.03万元，占现金收回不良贷款总额的48.02%。
丰富处置方式齐发力。综合考虑成本、效益、风险的基础上，重点突出清收灵活性，对历史时间长、清收难度和预计损失较大的不良贷款，通过单户、批量转让债权方式甩掉“包袱”、轻装上阵。今年已转让7笔、金额1.50亿元，收回资金3706.03万元。对全行逾期3期以上贷记卡实行外包集中诉讼清收，着力节约人力资源成本，提升处置实效。自2022年3月签订外包协议以来，共清收190笔、金额206.59万元。
致力清核增效谋发展。对已核销不良贷款，按照“账销案存、权在力催”原则继续追索，通过支行配合、村居走访了解、法院案件查询等形式，对债务人财务变动和财产变动情况密切跟踪，发现有效财产及时清收处置，确保资金“颗粒归仓”。今年已收回往年表外核销类不良贷款85笔、金额4607.06万元。
（作者系如东农商银行党委委员、副行长）