出品/联商专栏

撰文/张铁

编辑/吴忧

创始人张勇回归CEO半年，海底捞交出首份半年报。

8月25日，海底捞发布2026年中期业绩。报告期内，海底捞实现营收223.37亿元，同比增长7.9%；归母净利润17.67亿元，增长0.5%。虽然利润增长不多，但一改过去两年负增长的局面。自营餐厅翻台率从去年同期的3.8次/天提升至3.9次/天。

数据看着不错，但把视线拉长——2025年全年，海底捞集团收入432亿元，同比仅增1.1%，增速为三年来最低；核心经营利润54亿元，同比下降13.3%；年内溢利40亿元，同比下降14%，是四年来的首次下滑；同店平均日销售额从前一年的8.52万元下滑到7.95万元，呈现典范式的“量升价降”与“增收微增利”特征。

在不到四年时间内经历三次CEO更迭的深层背景下，创始人张勇的回归绝非一次简单的应急避险，而是针对餐饮行业消费习惯不可逆转变、主品牌增长瓶颈以及多元化试错阵痛所展开的系统性重构。

张勇需要解决的，不仅是存量博弈下的经营效率与第二增长曲线落地问题，更重要的是关乎未来承前启后的交班机制，即如何重塑企业的组织根基，为年轻一代管理团队搭建可承载未来的中台体系。

一份“以价换量”的成绩单

先看经营基本面。

2026年上半年，海底捞自营餐厅数量从去年同期的1322家减少至1290家。新开自营餐厅24家，关闭32家——因为设施老化、经营不达预期或租约到期。与此同时，加盟餐厅从41家增至99家。主品牌餐厅收入占集团总收入的比重降至79.9%。

翻台率在回升，但人均消费在下降，整体顾客人均消费从97.9元降至97.0元。一线城市从105.2元降至104.2元，二线城市从96.9元降至96.0元。利润层面，期内溢利17.64亿元，同比仅微增0.5%。核心经营利润率从约11.63%小幅收缩至11.25%。

这是典型的“以价换量”——通过促销和优惠维持客流，但客单价的下滑抵消了翻台率回升带来的边际利润增量。

再看收入结构的变化。

外卖业务收入20.51亿元，同比增长121.2%，占集团收入比重从4.5%提升至9.2%。增长来自两个方向：以拌饭为代表的“一人食”产品将外卖从火锅的延伸场景拓展为覆盖日常正餐的独立品类；自建外卖站点提升了覆盖密度和履约效率。

多品牌餐饮收入12.71亿元，同比增长113.1%，占比提升至5.7%。围绕“红石榴计划”，大排档火锅和寿司等业态已形成相对成熟的单店模型，进入规模化复制阶段。

包括外卖、其他餐厅及调味品销售在内的非海底捞餐厅收入，合计已超过集团总收入的20%。

海底捞正在告别对主品牌单店的依赖，形成“主品牌稳健+多业务增量”的格局。

外部环境也在变化。据红餐大数据，2025年全国火锅市场规模达到6390亿元，同比增长3.5%，预计2026年将突破6700亿元。但门店数在收缩——截至2025年12月，全国火锅门店约44.8万家，同比下降15.4%。从2025年1月到2026年4月，火锅门店总数从约51.1万家下降至约42.4万家。全国火锅人均消费从2023年第一季度的87.4元下降到2026年第一季度的58.1元。

火锅赛道已从增量扩张全面转向存量竞争。连锁化率从五年前的16.3%提升至25%左右。行业在洗牌，头部品牌的虹吸效应在加剧。

量在涨、价在降、结构在变，海底捞的基本盘依然稳固，但利润空间正在被压缩，这是张勇回归时面对的局面。

收权中台，为下一代搭台

张勇回归后做的第一件事，不是在门店端动手脚，而是在内部将2026年定义为“中台建设元年”。

过去的海底捞，增长靠“单店驱动”。店长权力很大，除了日常经营，还承担培养新店长、开发新餐厅的职责；总部职能相对精简。这种自下而上的裂变机制，支撑了海底捞过去十几年的快速扩张。

但随着门店规模突破1300家，弊端开始显现。区域各自为战，标准难以统一，经验无法沉淀复用。宠物友好店试点在引发卫生争议后，于2026年5月被叫停。

新方向是“总部平台驱动”。总部加强人才梯队建设和经营认知沉淀，统筹策略、资源及能力建设并向门店输出；门店则更加专注于顾客服务。管理架构也在调整——2023年曾将全国五大区分拆为19个大区，如今的调整方向是压缩大区数量。

中台建设的核心，是把优秀门店的经验标准化、系统化，再输出给所有门店，降低对单店店长能力的依赖。上半年，海底捞从设备和系统两端推进门店智能化升级，AI智慧巡检系统已实现全国门店全覆盖，识别准确率超过95%。

人事层面的布局，更能看出梯队建设的思路。

2026年1月，苟轶群辞任CEO，转向统筹智能中台建设；随后，杨利娟辞任特海国际CEO，回到海底捞推动“红石榴计划”。两位合作超过30年的老将，从一线业务退到基础能力建设层面，相当于给整个集团搭架子、打地基。

与此同时，董事会新增四位执行董事——李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜，年龄在35至44岁之间，均为基层成长起来的管理者，拥有8至20年的实战经验。四位中生代管理者进入核心决策层，直接承担具体业务执行与区域管理。

由此治理架构形成了清晰的分层：张勇带领元老团队负责战略制定和中台建设，把控方向；中生代管理者冲到一线，负责业务落地。形成了“元老搭平台、中生代掌一线”的梯队结构，既保证了战略的稳定性，也给了年轻管理者成长的空间。

“红石榴计划”也在调整方向。截至6月底，集团共运营21个其他餐饮品牌、183家餐厅。此前烤肉品牌“焰请烤肉铺子”一度开出70家门店，随后在广州、天津、沈阳等地大规模关店超20家，暴露出盲目复制的问题。

张勇回归后，策略由“粗放孵化”转向“中台统筹、择优放量”。大排档火锅和寿司两个业态已形成相对成熟的单店模型，进入规模化复制阶段。

这不是简单的集权，是在为接班人搭建一个“不需要依赖个人能力”的制度轨道。

交班是比业绩修复更难的事

更值得关注的信号来自另一个方向。

据《中国企业家》消息，张勇之子Zhang Hanzhi（音译），28岁，已完成海外留学并加入海底捞，内部人称“张小哥”。尽管没有正式职务，但他已参与多个业务条线管理。上半年的一些门店调整，比如叫停宠物主题店模式、放宽沿用多年的员工发型严格规定等，都出自他的决定。

2018年，张勇在采访中提到交班时说：“年纪还太小，把一个几万人、几十万人的企业决策权交给他，也是不负责任的表现。”八年过去，那个曾经20岁出头的年轻人，带着学识和抱负进入了父辈打拼出的餐饮帝国。

时间回到2020年4月，张勇在一封内部邮件中首次系统阐述接班人计划。他坦言，自己和施永宏、杨利娟、苟轶群四位核心元老都担心学习能力跟不上时代，害怕成为企业发展的绊脚石。他计划在60到65岁正式退休，接班人选拔面向所有员工开放。

彼时的张勇，对家族传承持保留态度。但变化发生在2022年之后。张勇卸任CEO后，杨利娟、苟轶群先后接棒，但两人任期都不长。2026年1月，张勇重新出任CEO。与此同时，董事会大换血，一批40岁左右的年轻高管进入核心决策层，二代也随之入场。

海底捞面临的代际挑战是真实的。2025年，全年接待顾客3.84亿人次，同比下降7.5%。曾被市场追捧的服务优势，正在当下的消费语境中慢慢弱化。

此前张勇在接受采访时谈到品牌“年轻化”的挑战——不同年龄层的兴趣和文化差异很难跨越，他并不相信一位60岁的“一把手”能带出一家年轻的企业。如何实现真正的转变？“很简单，把权力交给年轻人，文化就会与时俱进了。”

交班无法在战略转型的真空期内完成。当企业从高速增量期进入结构调整期，若缺乏成熟的中台制度保障，任何职业经理人接管千店系统，都可能陷入管控失效的困境。

张勇本次回归，实际上是在用个人威望为组织“补课”——建构总部中台，让未来的接班人能在清晰的制度轨道上运行。

从中台能力初步建成的基础上，海底捞预计2027年进入“存量焕新与增量拓展并举”的新阶段。主品牌新开门店节奏预计较2026年有所提升。大排档火锅和寿司等业态将在集团中台统一承接下，自2026年下半年起逐步放量。

写在最后

张勇在2026年的重新归位，不是一次应急避险，而是一场系统性的组织重构。

短期业绩只要不崩盘即可。真正的KPI，是当张勇下一次退位时，海底捞的翻台率能否依然稳定在3.9。

他在做的，是拆掉海底捞对个人能力的依赖之墙——把存在于创始人脑子里、存在于店长手里的“人情世故”和“临场判断”，固化为可量化、可复制的系统和流程。

这份半年报中，32家主品牌餐厅的净减少，或许不是退缩，而是主动剔除非标门店，为继任者留下一副更干净、更容易管理的牌面。外卖和多品牌收入的双双翻倍，则是在主品牌之外搭建第二、第三增长曲线。

张勇正在为海底捞铺设一条依靠制度和平台、而非依靠个人能力运行的新轨道。中生代董事已经就位，“张小哥”正在试炼。

从张勇的时间规划看，还有大约10年的窗口期。这10年里，他需要完成三件事：稳住主业基本盘，确保公司在退休前保持行业地位；建好中台体系，让公司摆脱对个人能力的依赖；培养接班人，无论是家族成员还是职业经理人，都要能够独当一面。