导语：从米店伙计到台塑集团创始人，王永庆是如何做到的？

金梅/作者 砺石商业评论/出品

家境贫寒、父亲丧失劳动力、辍学打工仔，王永庆的起步是如假包换的“瘦鹅”。

大名鼎鼎的台塑集团老板、年营收达近5000亿人民币，一个企业曾占中国台湾GDP的16%，被称为“经营之神”，与李嘉诚、陈比新被称为世界华人三大巨富的王永庆，又是名副其实的中国台湾“胖鹅”。

他对在饥饿中起步，在寒冬中开冰激凌店有着深深的执念。

他如何成为饿不死的瘦鹅？如何从一只鹅到一群鹅？临终的王永庆又如何给台塑的“百年经营”，缔造了最后一块压舱石？

这位给了众多中国实业家精神光芒的企业家，也一定程度上也可以给到今天在逆境中忍饥挨饿的“瘦鹅”们以智慧的力量。

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务本的“瘦鹅”

1917年，王永庆出生于中国台湾新店的一个茶农家庭。由于家境贫困，6岁读小学的他每天20公里步行上学。

“一勤天下无难事”，生活的苦难磨砺出了他坚毅的性格。

9岁那年，由于父亲不堪重负无法再从事重体力劳动，一家的重担落在了母亲身上。为了生存，15岁的王永庆辍学到一家米店当伙计，从此开启了精彩的商业生涯。

极端的家庭环境下，王永庆没有质疑和反抗的资本，他能做的唯有“务本”，踏踏实实地精打细算，追求细节合理化，让自己和家人能用有限的资源活下来。

从苦难中熬出来的王永庆坚定地践行着“瘦鹅理论”，他说在极端恶劣的环境下能够忍饥挨饿活下来的鹅，一旦机会来临就能比别的鹅吃得更胖。

1933年，一年细心观察后，王永庆摸清了米店的门道，他拿着200元开始创业。但小小的县城有20多家米店，就算王永庆从坐商变成跑商，米照样卖不出去。

王永庆的米店，成为第二个“瘦鹅”。

要活下来，他必须比别人更努力。当时由于磨米技术有限，米里面沙子石子很多，淘洗很麻烦。为了让人买米，他不但免费为顾客淘米，还主动把米送到用户家里，免费为顾客掏出陈米、清洗米缸。

想要不被饿死，瘦鹅需要更多的时间“觅食”。他比其他米店每天多营业四个小时以上，甚至顾客半夜敲门，他也热情款待。他把这些用户都装在心里，估计着谁家的米快吃完了，还会主动送米上门。

米的质量过硬，心里又装着顾客的王永庆，生意越来越好，他把米店这只“瘦鹅”成功养成了“胖鹅”。并且开始向产业链上游渗透，筹办了一家碾米厂。

1942年，10年的米店生意改善了一家人的生活，但随着战争的到来，日本开始实行严格的粮食配给制度，粮食不但供应不稳定、价格管制，还受到严格的监控。

王永庆开始寻找新的机会。

由于战争需求和日本殖民资源掠夺，让木材生意成为台湾经济的重要支柱。同时，随着木材加工业的火爆，台湾的木材需求也逐渐上升，看准机会的王永庆在老家购买了50亩地，做起了木材、砖厂的生意。

二战之后，经济逐渐复苏、建筑业兴盛，台湾的木材生意空前繁荣，王永庆积累了不少财富。

1954年，时任台湾省经济部长的尹仲容推出“有计划的自由市场经济”鼓励民营经济，彼时台湾亟须发展的是纺织、水泥、塑胶等几大行业。

尹仲容希望利用美援扶持发展台湾的民营塑料工业。他先是找到了有实力接下PVC生产的永丰余纸业老板何义，但对方一番考察下来，感觉台湾的市场很小，且在塑料产业发达的日本强压下很难盈利，就拒绝了尹仲容的好意。

无奈之下，尹仲容透过台银存款数据，发现账户中有800万存款的王永庆。

在一个强手环伺，空间有限，未开发的处女地上，王永庆的开场又是“瘦鹅”境遇。

“政府都不敢投资，你肯定是疯了！”

家人对他百般规劝无果，王永庆却对把这只“瘦鹅”变成“胖鹅”却兴趣盎然。卖冰淇淋必须从冬天开始，如果能在冬天的逆境中生存，就再也不会害怕夏天的竞争。

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一只瘦鹅到一群胖鹅

王永庆对天花板很低，竞争逐渐激烈的木材行业早已厌倦，这只“瘦鹅”正是天赐良缘。

当时美国援助台湾，王永庆通过向美国塑胶专家请教，且进行了一番实地考察后，对进入这个行业胸有成竹。

1954年，他和朋友赵廷箴合作，共同筹集了50万美元（约合1570万台币），创立了台湾省第一家塑胶公司，生产塑料原料PVC塑胶粉。

可现实却给了这只“瘦鹅”当头一棒。

3年以后工厂建成投产，一年仅仅出产100吨原料，却只有20吨找到买主。很多客户都选择了日本材料，合伙人见状直接撤资了。

王永庆干脆变卖全部资产，收购全部股份，决定背水一战。

事业的低谷期，他不是勒紧裤腰带过日子，反而逆流而上扩大了生产。

“疯了！”没人看得懂他。

但王永庆知道“问题要看本质”，塑料比木头和金属更轻便好用，大家喜欢是大势所趋。如今制造商不买是因为价格高，扩大生产就能降低边际成本。

1958年，撑了三年眼看还没有制造商有这个魄力，王永庆决定不再守株待兔。他向产业链下游再走一步，自己直接制作塑料成品，培育市场。

南亚塑胶厂成立之后，低价格的塑料制品瞬间引爆了市场，王永庆扭亏为盈。从PVC粉到PVC管、胶皮、胶布等二次加工，再到皮包、皮箱、雨衣等三次加工，他的公司此后一跃成为世界最大PVC塑胶粉粒生产企业。

1965年，台湾化学纤维工业公司成立，王永庆正式进入另外一个朝阳行业——纺织业，台塑的业务开始横向拓展。

随着公司规模变大，管理问题开始暴露。各个业务单元的销售、生产、供应、人事、财务管控混乱，数据和资料不完整、不真实，时常发生“一收就死”“一放就乱”等失控问题。

为了解决难题，王永庆四处“求医问药”，成立了经营研究委员会，决定从一点一滴的正规化和标准化做起，“严密组织”“分层负责”“科学管理”，将信息导入电脑系统。

为了让塑料和纺织之间不交叉、不重复，他将两个公司共有的投资、采购、资金、营建、信息、法律、安全、环卫、重工、人事等“职能部门平台化”，一方面方便统筹安排资源，一方面提升工作效率，让前线业务人员可以全心服务顾客、对市场迅速反应。

这种“智能中台”的组织结构，也给此后台塑130多个业务分支不重复，不交叉，不竞争的极致管理奠定了基础，这种经营结果大陆的很多公司都做不到，这也是王永庆“经营之神”的由来。

1967年，台塑的南亚公司上市，并逐步生产聚酯棉、尼龙纤维、布、印刷电路板、铜箔基板等等，在石油产业的下游领域逐渐站稳了脚跟。

70年代，为了在新材料和新技术领域有所突破，他们成立了研究所，为此后台塑成为世界碳纤维4大公司之一打下了基础。

如同曾经从米店到碾米厂的产业链上游渗透，王永庆一直从国外进口石油原料生产，很自然会想进入石油业务。但由于石油原料受政府管制，时机一直不成熟。

1973年，全球发生第一次石油危机，台湾省的石油问题明显，台塑开始向政府提议允许他们兴建轻油裂解厂。1986年获得批准后，台塑开始借着政策的东风迅速扩张，让台湾拥有了完整且领先的石化工业体系。

80年代，他又开始大举进军美国市场。如今，已经是美国最大的塑料管和软质、硬质胶布生产工厂，PVC粉、聚乙烯、聚丙烯及乙二醇主要生产厂商之一。

1989年，王永庆受到了中国领导人邓小平的接见，开始在大陆发展事业。此后，台塑集团于越南投资220亿美元，建设亚洲第二大钢铁厂。

1991年，成立台塑重工，自动仓储系统、大型精密机械及汽电共生设备，开始进入电子通讯领域。台塑的业务在不断多元，但每一个专业化的公司却不许做别的业务，必须保持专一的事业初心。

王永庆有三条戒律：第一，不炒股票，不炒别人的股票，也不炒自己的股票。第二，不做复杂结构性金融衍生交易品。第三，不做房地产。

他说，这三样东西就像吸毒一样，很容易上瘾，“甘蔗没有两头甜，又想挣慢钱，还想捞快钱，那是不可能的，绝对不可能做好”。

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“经营之神”

台塑集团以台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，130多个业务不重复，不交叉，不竞争，且极为高效地运行，这样的结果并非一天练成了的。

在学习了日本的丰田、美国的通用、德国的奔驰等顶级企业后，王永庆结合自己的文化特征，找到了独特的管理方法。

台塑的“中台管理”决定它是高度集权的“驾驶舱管理”。1967年台塑就使用了电脑，1983年使用ERP并且陆续导入了CRM、SCM、OA系统，不顾一切地提升管理效率。台塑每年采购额95%以上是集中采购，所有数据都进入电脑全集团共享，不需要重复填表申请。

有了这个巨大的中控，王永庆就如同一个船长，他只需要在“驾驶舱”看各种仪表和报警灯。公司的所有数据环环相扣，一旦不合理就会立即报警。比如小职员住宿费报销超标、商务接待没有在20分钟误差允许范围内到指定地点打卡等，主管领导的灯就会亮，20分钟内不处理，上一级管理者的灯就会亮，直到王永庆也收到警报。

这种“驾驶舱管理”在高度信息化和精细化的情况下，王永庆只需要看灯就能精准地了解企业运转情况，看到红灯就立刻打电话过去询问。

高度集中还让他们能更高瞻远瞩地站在未来看未来，所以台塑总能先市场一步，用“装置一流”实现“产品一流”。

此外，王永庆将“成本一流、管理一流”视为公司在“瘦鹅”阶段存活下来的杀手锏。

让中台高效运转，就必须保证制度制定的合理性。以采购为例，怎么保证采购中不滋生腐败，让每笔钱都花在刀刃上呢？将能见供应商、采购商的人和有决定权的人分开。如何能保证采购的资金合理呢？需要对采购需求再次监控。

按照这个逻辑，王永庆将采购分成了前中后台三个层级。前台的生产部门给中台的采购组报需求，中台的采购组给后台的资产审核组报采购意向，后台的资产采购组如果有异议就打回去。

为了充分调动后台的监管作用，王永庆将资产采购组和采购组放在利益的对立方，后台的工资取决于他们砍掉的中台预算。如果双方有争执就报王永庆审批，但被判失败的一方，业务能力会受到质疑。

这决定他们必须自行调节、谨慎行事，在双方钳制中确保企业平稳进行。“集权决策、分权执行”让每个人有“切身感”，通过任务分解让每一个人的利益与公司的利益高度一致。

制度捋顺了之后，下一步就是要提升管理效率。台塑还有一个本领是“一日结算”，就是每个月的1号，每年的1月1日上午9点财务报表必须送到王永庆的办公桌上。

2000年时，结算周期是8天。王永庆问负责人：“一天能不能做到？”

结算不是简单的会计数字计算，他要求公司的所有数据必须计算机化，精准地迅速回传中台，且能进入系统进行严密、正确的逻辑计算，是对信息化、公司管理的多重挑战。

负责人为难地摇了摇头。

王永庆当然知道这些难点，他说：“‘一日结算’是衡量管理制度是否步入正轨的指标。”“给你8年时间，一年提前一天，提前了奖落后了罚。”

3年时间，台塑实现了“一日结算”。台塑的250个利润中心和500个成本中心被逐渐细化到一万多个成本中心。

每个工厂都是成本中心，每个工厂都按照产品和作业流程把成本指标细化分解到班组，甚至细化到某一台设备，某一项任务，某一件具体工作。比如仓库里的一辆铲车就是一个成本中心，每天下班后这个铲车司机就能知道他今天的指标有没有节约，节约就奖励，超额就可能影响奖金。

王永庆说，用好一分钱，不是小气，而是一种精神、警觉和好的习惯，这也是瘦鹅生存的关键。一日结算不但提升了管理效率，也进一步提升了管理的颗粒度，让每一个人的“切身感”更强，也让“驾驶舱管理”更细致有效。这也是台塑“成本一流、管理一流”的核心。

尽管驾驶舱管理科学且精细，但“法治和人治相结合”才能真正地提升效率，所以王永庆对人的监督也不放松。台塑全公司最怕的是午餐汇报。他每天中午都在公司吃一顿便饭，午餐会他会提出犀利而细致的问题拷问主管人员。

将“压力管理”和“奖励管理”结合，从而激发每一个员工无限的生命力。

台塑要追求利润，但终极追求是“永无休止地追求合理化利润”。经济危机中，由于原材料价格的波动挤压了公司利润，但王永庆决定自己承担这部分损失，不把困难推给下游的商家，用合理的利润保证产业的长久和发展才是企业走得稳也走得远的良方。

1978年，经历了石油危机的台塑，创下营收业绩10亿美元的辉煌纪录，成为全世界最大的PVC橡胶颗粒生产企业，也成为众多企业学习的典范。

无论是瘦鹅还是胖鹅，存活下来的根本是根据环境不断地调节自己的“身体机能（业务布局和效率）”和“进食量（利润）”，让自己在极端环境下不被饿死，在变胖的过程中不影响未来的食物，这正是“永无休止地追求合理化利润”的内涵。

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最后一块压舱石

2002年，尽管王永庆宣布退休，不再过问集团的具体经营事务，但仍是集团与主要企业的董事长，是台塑集团幕后的舵手与精神领袖。

借着时代的春风，台塑获得了巨大的发展，但在商业上叱咤风云的王永庆，子女显然撑不起“瘦鹅精神”。他的三房太太所生的子女，一直是八卦新闻的常客。

他知道，等他归西遗产争夺足以毁掉台塑，所以他早早开始布局。他效仿美国传奇大亨洛克菲勒，瞒着子女，建立了海外信托，将这些钱用于台塑的永续经营。

王永庆90岁时正式宣布交棒，由“7人决策小组”负起集团的经营重责，同时钦点胞弟王永在、长子王文渊担任集团行政中心总裁，王永庆的女儿王瑞华担任副总裁。这7人拥有对信托基金的管理权，却无人拥有继承权，保证这些钱用于台塑的发展。

2008年10月15日，王永庆离世，他计划了十年的遗产计划终于曝光。

原本准备瓜分巨额财产的子女，在无尽的官司中，渐渐明白了父亲那句话的内涵：“财富是上天托付给人妥善管理和支配使用的，没有人能真正拥有，当生命走向终结，所有的财富也将全数回归社会”。

虽然子女都说，王永庆被骗了，但作为实业之王和经营之神，将所有权和经营权分离，是他留给台塑百年基业稳固的最后一块压舱石。

坚决地反对“台独”，在大陆兴建学校、汶川地震捐款一亿人民币，“勤劳一生，止于至善，经营永存，奉献社会”，不炒股、不做房地产，踏踏实实做实业的王永庆，成为国内很多企业家的榜样。