从亚马逊、耐克、小米，看产品数字化的三条路径
作者 | 胡兴民
来源 | 商业评论
根据中国经济网数据，中国数字经济规模占GDP （国内生产总值）的比重已经达到41.5%。这个数字是不是让你感到惊讶？但这是千真万确的事。
“2014-2022年中国数字经济占比”显示，2014年中国数字经济规模为16.2万亿元，仅占GDP的25.1%。到了2022年，中国数字经济规模增至50.2万亿元，GDP占比进一步提升至41.5%。即使在遭受新冠疫情冲击、国际局势严峻的2020年，中国产业数字化的冲劲依然不减。
你可能直觉地认为，中国数字经济这么大，我怎么没太大的感觉呢？我们生活中到底有哪些产品或服务属于数字经济？
今天，我要给大家介绍一个产品或服务数字化转型路径图。这个路径图是按照数字经济概念形成以来，企业界不断推出数字化产品和服务的实践历程总结形成的。
学习这个路径图，有两层目的。首先，从这个路径图，你可以认识到生活中经常遇见的数字化产品或服务，也就能比较直观地理解数字经济为什么能占到GDP的41.5%。
其次，更重要的是，你可以循着这个路径图，思考并找出自己企业数字化发展的方向。
在“产品或服务数字化路径图”中，我们用技术融入的创新程度与复杂度和创造的价值两个维度，展现产品或服务数字化可以考虑的路径，越往右方发展，表示技术融入的创新程度与复杂度越高，越往上方发展，表示创造的价值越大。
路径一：产品虚化
为什么把产品虚化作为第一条路径？主要是因为产品或服务的完全虚化，是互联网发展中最早出现的路径，并且快速取代实体产品或服务，让原来的产品或服务完全消失，甚至促进了整个行业的转型。
比如，亚马逊推出Kindle电子书，给了纸质书重大的打击。对读者来说，再多的电子书都可以放进Kindle里面，不占空间，更易于存放。
同时，因为是零边际成本，所以亚马逊能够推出Prime会员方案，只要会员每年支付会员费，就可以无限量阅读电子书，使得已经出版多年的旧书有了新的生命。
我们再看看最近几年产品或服务完全虚化的案例。比如服务器，过去很多企业都会采购服务器，用来储存企业数据或运行企业软件。
记得“双11”活动出现的初期，为了应对活动期间流量与订单量的暴涨，不少企业会增加采购一些服务器。但是，活动一过，这些服务器就用不上了，只好闲置着，等到下一次大促。这种浪费现象，一直到云计算服务的出现才慢慢消失。
云计算服务通过短期租赁的方式，让企业获得更大的弹性和灵活性。企业可以在需要的时候租用云计算服务实现扩容，等到高峰时间过了就退租。这就是服务器硬件虚化带来的价值和优势，也由此成就了一批数据中心服务商。
再比如，我有个EMBA学生，他开了数十家连锁健身中心。上课时，我让所有同学想一想，你的企业能否虚化？这位同学说，健身需要设备和空间，所以健身房行业不可能数字化。
我问他，那么Keep是什么。他说，那只是线上健身App，不是健身房。我接着问，你觉得用户为什么用Keep。他想了想，很不情愿地说，用Keep来健身呀。我说道，用户来你健身房能健身，用Keep也能健身，而用Keep健身，不受场地、时间、教练的限制，你觉得用户会选哪个？
所以，不要先入为主地说你是什么行业，而是应该想清楚，用户为什么要用你的产品或服务？他们希望得到什么利益？这样，你才有可能产生新的思路。
产品虚化的战略价值
产品或服务通过数字化进行虚化，能给企业带来哪些好处？
首先，因为产品或服务虚化，它的边际成本为零。
什么是边际成本为零？就是每多销售一个单位的产品，需要额外支出的成本为零。另外，也没有库存积压的问题，而且交付成本也为零。
Kindle电子书为什么可以卖得比纸质书便宜，就是因为它没有纸质书的印刷成本和运输成本，卖得再多都不需要花费额外的成本。
其次，由于边际成本为零，所以虚化产品或服务在价格策略上就获得很大的弹性。
每张CD光盘都有生产成本和运输成本，所以从成本效益考虑，一张音乐光盘很少以单曲发行。现在通过数字化，音乐公司可以更简单地交付一首新歌，在定价上也更为弹性。
最后，能够创造新的收费模式或收入来源。
还是以音乐行业为例。过去，音乐行业卖的是音乐光盘，以音乐光盘的销量来决定收入。
现在，音乐产品虚化后，可以“一鱼多吃，一货多卖”，甚至同一个产品可以卖给无数人。音乐公司还可以采用会员模式，只要是付费会员，就可以免费收听。音乐网站也可以按照用户收听的次数计费，然后分润给音乐公司。
找到产品虚化的方向
在和企业交流的过程中，我发现很多企业都认为自己的产品或服务要完全虚化是不可能的。如果传统企业固执地认为不可能，一旦有竞争者找到了虚化的方案，传统企业被取代的时刻就到了。
所以，所有提供实体产品或服务的企业，一定要打破固有思维，尽可能地创造新的虚化产品或服务。
至于怎么找到产品或服务虚化的方向，下面两个步骤应该有所帮助。
1.忘了你现在的产品或服务，只想着客户消费的目的是什么。
比如前面提到的健身房例子。不要总想着，我是做连锁健身房的，所以我得时时刻刻想着怎么装修我的健身房，买什么更先进的健身器材，怎么找到国手级的健身教练。这些都是身处某一个行业的惯性思维，陷进去，就无法自拔，就不可能有虚化产品或服务的想法。
要想着客户为什么来我的健身房，维持自己的体能、锻炼自己的肌肉、塑造更匀称的身材，这些才是客户的真实目的。
2.再想想，如果你的产品或服务不在现场，还有什么办法可以帮助客户达成上述目的。
如果客户根本没来你的健身房，你的健身器材和教练也不在客户的身边，你可以做什么，让他同样能够达到健身的目的？
我认为，除了要吃进肚子的东西，其他产品或服务都有机会通过数字化和互联网进行虚化。
路径二：数字增强
数字增强是一种不同于虚化的思考路径。虚化基本上还是追求原来的“使用目的”，所以在思考方向上比较线性、直观。
数字增强则存在更多的可能，因为它追求的不是原来的功能，而是通过数字化技术对原来的功能进行增强，或者增加全新的功能。
现在，市面上很多汽车，在基本的行驶功能基础上，对其他很多功能都进行了增强，比如更好的音视频体验、更简单的功能操作、更聪明的车辆控制等。
这些增强的功能都是通过数字化和互联网来实现的，使得原来的汽车变成了一个数字增强的产品。
又比如耐克 （Nike）的智能运动鞋。耐克在Nike Plus运动鞋的底部加装了传感芯片，可以收集用户脚部的运动信息。利用这些信息，不仅能够计算用户行走的步数，还能生成更多有关用户身体健康状况的数据，比如卡路里消耗等。
用户购买Nike Plus运动鞋主要还是为了运动时保护脚部，避免受伤，所以，传感芯片并不是运动鞋的主要功能，而是增加的额外功能。
数字增强的战略价值
用数字化技术对产品或服务进行功能增强，能够带来什么价值呢？
首先，数字化技术的应用，提升产品或服务的功能，使用户体验得到改善。当然，数字增强功能是起辅助作用的，并没有改变产品或服务原来的主要功能，比如Nike Plus运动鞋里的传感芯片。
其次，数字增强是基于现有产品或服务，而每一家企业对数字化的理解和能力是不一样的，所以，数字增强带来额外的功能，提升用户体验，从而让企业的产品或服务与竞争对手形成差异化。
最后，有了功能上的差异，可以提高产品或服务的“附加价值”，这样一来，企业可以形成不同价位的产品或服务组合。
比如，把原来的产品或服务定位成入门级，降低其价格，用更低的价格门槛让产品或服务更具竞争力。同时，对于偏好更多功能且愿意花更多钱的客户，则可以提供高价位的数字增强版产品或服务。这样，企业既可以在低端市场达到价格竞争的目的，也可以满足高端客户的需求。
找到数字增强的机会
数字增强与虚化的思考方向是不一样的。对于产品或服务虚化，要想的是原来的功能。对于数字增强，则要思考现有产品或服务在使用时的痛点及其解决方案。你不妨参考下面的思考步骤。
1.现有产品或服务在使用时有什么不方便或痛点？
任何企业的产品或服务，在使用中一定存在某些不方便或痛点。企业应该定期收集客户的反馈意见，了解需要改善的问题。
例如，在汽车使用过程中，用户可能忘记携带车钥匙，冬夏季没法提前打开车内空调，泊车技术不好容易剐蹭等。
在购物中心，不知道各个楼层都有哪些店铺，知道了自己要去的餐厅，却找不到路线。这些都是现有产品或服务的痛点。
2. 有没有什么新技术能够帮助解决这个痛点？
针对上面发现的问题，能不能利用IT （信息技术）、AI （人工智能）、大数据、IoT （物联网）等新技术加以解决？这个步骤通常需要技术人员与业务人员的共同研讨，才能找到更好的技术解决方案。
3.有没有什么新技术可以应用在现有的产品、服务或场景中，以创造新的客户价值？
这个步骤是一个创新或探索新机会的过程，主要困难在于企业是否掌握有关新技术的信息。为此，企业可以参加各种展会，邀请专家做经验分享，也可以组织团队进行头脑风暴，碰撞出新的想法和建议，从中择优落实。
路径三：数字新品
一般情况下，数字新品是由技术型企业发展出来的，它可能将研发出来的新技术应用在现有的使用场景，从而取代其他企业现有的产品或服务，也可能创造出一个从未有过的场景，并应用新技术研发出全新的产品或服务来满足这个场景。这两类创新都可以归为克莱顿·克里斯滕森所定义的颠覆式创新。
将新技术应用在现有场景——取代型创新相比现有非数字化的产品或服务，这种创新带来更高的效率、更好的体验，从而取代了现有的产品或服务。
用新技术创造全新场景——原创型创新 这种创新往往来源于技术型企业对我们生活的深入观察，从中发现全新的场景，然后应用新技术来满足这种场景。
小米开发的小爱同学是一款人工智能音箱，它整合了语音辨识、互联网搜索、下载、输入指令等智能化功能，能够根据用户的语音指令上网搜索资源，播放音乐、新闻、天气预报，控制其他家电设备，叫外卖等，成了一个称职的家庭生活助手。而且，随着整合的生活类功能越来越多，并持续迭代，它甚至会成为一个亲近的“家人”。
数字新品的战略价值及创新方向
数字新品的创新，给企业带来了新的产品或服务，甚至新的商业模式。企业可能建立以内容服务为基础的商业模式，或者新的收费模式。例如，科大讯飞可以进一步提供文章撰写的智能化服务。
对于数字新品的创新方向，我们从实际案例中发现了几条通则，可以指导企业进行创新思考。
首先，数字新品普遍来自拥有特定技术的科技新创企业。无论是科大讯飞、小米，还是智能穿戴设备企业，都是以科技为基础的企业。
最后，对于拥有现有产品或服务的企业，也不是无可作为。它们应该扩大技术来源，紧跟技术发展趋势，对现有产品或服务的使用场景进行优化，才有可能发现颠覆性产品的机会。
产品数字化创新确实不是一件容易的事。本文介绍的路径图指明了数字化创新的思考方向，希望能帮助企业发现创新的机会，提升自己的创新能力。
最后，请大家记住一点：千万不要随意抱着否定的心态，当大家都认为不可能，你想出来了，你就赢了，如果你不愿意思索，直接否定创新，当对手想出来了，你可能就被淘汰了。
作者系中国自贸区数字经济研究院副院长，曾在顶新国际、海尔、麦德龙、eBay等企业担任高管。
（本文仅作为知识分享， 并不构成提供或赖以作为投资、会计、法律或税务建议。 任何据此做出投资决策，风险自担。）
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